Blog

Merkreputaties worden steeds kwetsbaarder. En niet alleen door ‘klassieke’ risico’s, zoals ondeugdelijke productie of acties van consumentenprogramma’s of NGO’s.

Het zijn juist vaak de acties van de merkmanagers zelf die kunnen leiden tot schade aan het merk. In de praktijk is er vaak voorafgaand aan een issue of zelfs crisis onvoldoende aandacht geweest voor de mogelijke impact van de eigen acties bij het managen van het merk. Dat is natuurlijk jammer, want daardoor lopen merken onnodig risico.  

Impactvolle merkrisico’s

Er is een veelheid aan risico’s waardoor merkschade kan ontstaan. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Gebrek aan planning: met de komst van de cross mediale campagnes is er steeds meer afstemming nodig voor de inzet van de veelheid van communicatiemiddelen en kanalen. Dit vereist een nadrukkelijke communicatieplanning, als die uitblijft versterken campagneonderdelen elkaar niet of kunnen deze elkaar zelfs tegenwerken.
  • Inconsistentie van het merkbeeld: door de breedte van de middeleninzet ligt het gevaar op de loer dat het merkbeeld niet overal op dezelfde wijze wordt neergezet en overgebracht.
  • Niet nakomen van de merkbelofte: een van de grootste dreigingen is dat het merk in de praktijk niet waarmaakt wat er in de merkbelofte en de merkcommunicatie wordt beloofd.  
  • Inschattingsfouten campagne: om op te vallen in het communicatiegeweld zoeken merken steeds meer naar onderscheid. En dat gebeurt ook in campagnes. Gevaren ontstaan wanneer bewust de grenzen worden opgezocht van wat past bij het merk of wat door de omgeving als ‘acceptabel’ wordt gezien. Daarnaast wordt steeds vaker de directe confrontatie of zelfs ‘oorlog’ met andere merken bewust opgezocht.
  • Niet luisteren naar de omgeving: een van de belangrijkste uitgangspunten voor merken nu is dat ze luisteren naar wat de omgeving vindt. Als dat niet gebeurt dan slaagt een merk er niet in de verbinding te maken met haar stakeholders en is engagement onhaalbaar.
  • Niet adequaat reageren op klantvragen: net als luisteren is de dialoog in deze tijd cruciaal. De omgeving verwacht antwoorden op haar vragen en opmerkingen en dat wil ze bovendien heel snel.  

 

Risicomanager

Alle genoemde risico’s zijn beheersbaar indien deze vroegtijdig de aandacht krijgen en afgewogen worden op impact en noodzakelijke beheersmaatregelen. Hier ligt primair een taak voor de merkmanagers. Zij zullen zich bewust moeten worden van de belangrijke rol die zij kunnen en moeten vervullen bij het managen van deze risico’s.

Feitelijk moeten merkmanagers meer de rol van risicomanager op zich nemen. Anders lopen hun merken onnodig risico, want risicomanagement voor hun merken gebeurt niet op andere plaatsen in de organisatie. De reguliere riskmanager houdt zich in de praktijk namelijk niet of nauwelijks bezig met risico’s rond het merk en de branding. En corporate communicatie staat veelal te ver af of wordt te laat betrokken bij nieuwe merkcampagnes. Kortom merkmanagers zullen deze handschoen moeten oppakken in het belang van hun eigen merk(en) en daarmee hun eigen positie. 

Belangrijk daarbij is ook dat zij zich daarbij in hun merkbeleid ook meer richten op de middellange- en lange termijn. Dit ondanks de commerciële druk en het op korte termijn moeten scoren. Het op snelle scoren kan soms goed zijn voor de eigen carrière, maar mag nooit ten koste gaan van de positie van het merk. Merkmanagers moeten immers juist de beschermers zijn van hun merken.

 

De afgelopen tijd was het interessant om te zien hoe verschillende organisaties omgingen met crisis. General Motors zat in extreem zwaar weer, maar CEO Mary Barra overleefde de crisis.  l is haar positie er ogenschijnlijk niet sterker op geworden. Anders verging het  Rabo-topman Piet Moerland (foto) die vanwege de Libor-affaire opstapte en bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen, die vorige week een stap terug deed bij KPMG. Meer dan ooit wordt er tijdens crises gekeken naar de positie van de voorzitter van de raad van Bestuur. De druk vanuit de interne en externe omgeving wordt groter en steeds vaker raakt het boegbeeld persoonlijk in de verdrukking.

Zichtbaarheid bestuurders
De tijd van duikende bestuurders tijdens een crisis lijkt verleden tijd te zijn. En je ziet daardoor gelukkig steeds vaker de bestuursvoorzitter zijn of haar rol pakken op de momenten, dat ook echt het nodig is. Al blijft ontkenning van de crisis de grootste ‘tegenstander’ van iedere bestuursvoorzitter. Juist ten tijde van crisis wordt de organisatie getest en staan de echte leiders op. Als het goed is natuurlijk want anders sneuvelen ze juist dan, zonder ooit het strijdtoneel betreden te hebben. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met de ontkenning en de crisis met open vizier en de vuisten gebald tegemoet te treden. De CEO moet in zijn ogen kalm, maar daadkrachtig richting geven en mensen inspireren om vooruit te gaan. Cruciale toevoeging is dat er daadwerkelijk gehandeld wordt tijdens de crisis in plaats van te denken in communicatie-oplossingen, die vaak slechts cosmetica zijn voor de buitenwereld. Als de ceo niet functioneert of zijn verantwoordelijkheid niet neemt dan is een aftreden natuurlijk een realistische optie.

Wisseling vaak symptoombestrijding
Maar gaat het dan toch echt mis in een crisis dan brengt een wisseling in de top lang niet altijd ook daadwerkelijk de beoogde oplossing voor het reputatieprobleem. Dat kun je natuurlijk zien als een daad in plaats van communicatie. Maar feit is dat het probleem meestal veel dieper zit in de organisatie. Het ‘opofferen’ van een bestuurder is meestal symptoombestrijding en niet het antwoord op dat dieper liggende probleem. Het is vooral een actie richting de interne en externe stakeholders, die moet laten zien dat bijvoorbeeld de Raad van Commissarissen of een andere toezichthouder wel degelijk daadkracht toont als de druk te hoog wordt.

Cultuur bepalende factor
Natuurlijk wordt daarmee voorbij gegaan aan de echte oorzaak van de crisis, die leidt tot reputatie- of vertrouwensproblemen. Slechts zelden ligt die namelijk bij de bestuursvoorzitter. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen op deze regel. Als bijvoorbeeld het beleid van de organisatie of de propositie fundamenteel indruist tegen alles wat ‘goed’ is dan is het altijd een verloren wedstrijd. Een aspect dat veel wordt veronachtzaamd is de cultuur van de organisatie. Een organisatie met een defensieve, gesloten en angst gedreven cultuur zal nooit in staat zijn om goed om te gaan met zwaar weer of de dialoog met de samenleving aan te gaan over fundamentele verandering. Voor fundamentele reputatieproblemen is daadkracht en hard en zichtbaar afstand nemen van het 'incorrecte' nodig. Cultuur is daarbij een zeer bepalende factor. En dat geldt zeker in crisistijd. Daar zouden bestuurders en toezichthouders eens goed naar moeten kijken

Pagina 5 van 5