Blog

 

Het beeld van een crisis wordt in belangrijke mate bepaald door de media. De behoefte aan informatie bij een crisis is zeer groot. Dus als een organisatie zelf geen informatie geeft dan zal het ‘frame’ ofwel het beeld van het probleem (de crisis) volledig door de media worden bepaald. Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? En wanneer doe je dat om de omgeving de kans te geven om ook te kunnen interacteren.

Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? En wanneer doe je dat om de omgeving de kans te geven om ook te kunnen interacteren. 

Vanzelfsprekend is het zaak dat de framing van een issue of crisis door de organisatie zelf gebeurt. Immers anders wordt de regie op de communicatie wel heel lastig. In de praktijk betekent dit dat een organisatie binnen maximaal een uur reageert op de crisis. En zeker bij online crisissituaties dient dit nog sneller te gebeuren. Het is zaak om zo snel mogelijk aan de informatiebehoefte van de stakeholders te voldoen en daarmee dus het informatievacuüm weg te nemen. Als de organisatie niet tijdig acteert, dan zullen anderen –zoals de media- zelf gaan duiden op basis van eigen aannames en (pseudo)deskundigen.

Het is dus belangrijk om bij de start van een crisis een duidelijk en op feiten gebaseerd beeld te schetsen van de crisis. En als het nog niet mogelijk is om inhoudelijk uitspraken te doen dan kan op z’n minst procesinformatie worden gegeven. Met daarbij een uitspraak over het moment waarop meer inhoudelijke informatie is te verwachten.

Regie in eigen hand

De keuze om zelf als eerste met het nieuws van de crisis naar buiten te treden noemt men de ‘Stealing Thunder’-strategie. Hierbij kiest een organisatie er bewust voor om zelf de ‘beschadigende’ informatie te onthullen. Zij initieert de communicatie rond de crisis in plaats van te reageren op bijvoorbeeld uitlatingen in de media. Deze strategie maakt de organisatie geloofwaardiger en eerlijker. De kans op reputatieschade is daardoor kleiner. Een ander belangrijk voordeel is dat de organisatie zelf de regie heeft over de communicatie. Zij bepaalt het moment, de inhoud en de crisisframing. Uit diverse onderzoeken is inmiddels duidelijk geworden dat deze strategie een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid werd daarbij nadrukkelijk geprezen, maar er was ook een nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders zoals opponenten in de crisis of klanten, die minder behoeften hadden om de organisatie de rug toe te keren.

Inhoud van Framing

Om het beeld van een crisis goed te beheersen door deze zelf te framen is het belangrijk dat een organisatie onmiddellijk een duidelijk, compact en eenduidig beeld neerzet van de situatie. Daarbij hoort ook het nadrukkelijk afbakenen van de crisissituatie. Dit is alleen maar mogelijk indien met zekerheid ook een grens kan worden gesteld aan de crisis. Door deze afbakening ontstaat vertrouwen en verbetert het uitgangspunt om de agenda zelf te beheersen. Gedurende een crisis reageert de omgeving immers vanuit haar eigen beeld van de crisis. Organisaties moeten zich realiseren dat het beeld van de omgeving dient als vertrekpunt voor de communicatie. Ongeacht of dat beeld goed of fout is.  De ontvanger van de communicatie heeft namelijk altijd gelijk. In crisis is er een groot verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Als we het beeld van de crisis dus willen beheersen dan is het zaak dat de feiten en cijfers in de omgeving over de crisis kloppen met de werkelijkheid. Organisaties moeten dus duidelijk en transparant zijn over de situatie.

Uitgangspunt in de framing en boodschappen is dat het welzijn van de omgeving en de veiligheid altijd voorgaan ten opzichte van de reputatie van de organisatie en de financiële consequenties van de crisis. Dat is van later zorg. Daarnaast is timing een belangrijk aspect. En niet alleen vanuit het eigen oogpunt, maar vooral vanuit het perspectief van de omgeving. Een grote impactvolle reorganisatie kondig je niet op vrijdagavond aan. Uitgangspunt is dat er dialoog en interactie met de interne en externe stakeholders kan plaatsvinden.

 Crisisprofessor Timothy Coombs spreekt in zijn boek ‘Ongoing Crisiscommunications‘ (2012) over drie factoren die van invloed zijn op het succes van de crisisframing:

  • de dimensies van de crisis: crisissituaties variëren door drie dimensies, namelijk: het gepercipieerde belang van de crisis (o.m. impact en waarschijnlijkheid van de crisis), de factor tijd (snelheid van ontstaan en mate van stakeholderdruk om actie te ondernemen) en de door de crisis veroorzaakte onzekerheid, die moet worden weggenomen.
  • expertise van de dominante coalitie: het is zaak bij de framing rekening te houden met de kennis en het referentiekader van de meest dominante stakeholdergroepen. Het crisisframe zal moeten aansluiten bij de expertise van deze groep(en).
  • overredingskracht van de presentatie: in de presentatie van het crisisframe moet rekening worden gehouden met geloofwaardigheid van de zender, emotie (maakt de boodschap makkelijker te begrijpen en interessanter) en duiding (feiten en context).

 

Robert Entman van de Northwestern University benadrukte eerder al het belang van framing. In zijn visie bestaat framing kort samengevat feitelijk uit drie fases:

  1. KIJK: dit is er aan de hand: herkenning van de emotie van belang.
  2. WANT: dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording. Bewijsvoering.
  3.  DUS: dit is er nodig om het op te lossen: perspectief bieden. Oplossing en consensus.

Mandaat als randvoorwaarde

Het toepassen van de Stealing Thunder-strategie vraagt vanzelfsprekend om een adequaat en praktische werkende crisisorganisatie met duidelijke procedures en beschikbaarheid van de beslissers in de organisatie. Daarnaast zijn voorbereiding van de crisiscommunicatie op basis van een periodieke risicoanalyse en het verkrijgen van mandaat op communicatie op de meest waarschijnlijke risico’s cruciaal. Zo zal op basis van de mogelijke risico’s een effectieve procedure moeten worden overeengekomen in de organisatie en dient er mandaat te zijn op de communicatie. Het werken met vooraf goedgekeurde boodschappen en statements voor de verschillende situaties is randvoorwaarde voor een adequate crisisresponse. En dan nog vergt het in de praktijk natuurlijk vaak overredigingskracht om de organisatie zelf met de billen bloot te durven laten gaan. Regie en een gunstigere beeldvorming over de organisatie en haar bestuurders zijn de belangrijke voordelen waarmee de organisatieleiding overtuigd moet kunnen worden. 

Meer over framing en de crisisresponse in ‘Reputatie onder Druk’.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/stealing-thunder-hoe-frame-je-een-crisis#sthash.xEqThU4a.dpuf

Gestructureerde monitoring had in 76% crisissituaties kunnen voorkomen.

De belangrijkste randvoorwaarde voor het managen van de reputatie is dat je luistert naar wat men van je vindt. Daarbij gaan het niet alleen om luisteren om te reageren, maar luisteren om te leren. Je moet dus horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen wat de ander bedoelt. Pas dan weet je wat je ermee kunt en begrijp je wat je doen moet om het beeld te veranderen en het vertrouwen te winnen.

Maar luisteren helpt je ook bij het managen van issues en het voorkomen van crisissituaties. Uit onderzoek van Altimeter blijkt dat merken met gestructureerde voorbereiding en monitoring in 76% van de crisissituaties de crisis hadden kunnen voorkomen.

Luisteren geeft je bovendien inzicht in de rol die je als organisatie of merk kunt spelen in de buitenwereld. Helaas vindt het gestructureerd luisteren in nog lang niet alle organisaties plaats, waardoor van proactief managen van de reputatie feitelijk geen sprake kan zijn.

Marktonderzoek voor achtergronden

Luisteren kan op de eerste plaats door stakeholders gewoon te vragen hoe ze naar je kijken en over je denken. Door ‘traditioneel’ marktonderzoek dus. Dit kan door periodiek vragen te laten meelopen in bestaand marktonderzoek dat wellicht al loopt via de marketingafdeling. Of door het aangaan van persoonlijke gesprekken met de key stakeholders intern en extern.

Maar ook door speciale reputatieonderzoeken, zoals het RepTrak van het Reputation Institute (alleen publieksonderzoek) of Stakeholder Reputation Insights van Motivaction en StakeholdersLab. Dat laatste onderzoek kijkt ook naar de overige stakeholders.

Al deze vormen van onderzoek hebben als nadeel dat metingen periodiek plaatsvinden en daardoor niet geschikt zijn om direct op te sturen. Het is echter verstandig onderzoek te doen als een gestructureerde diepgaandere peiling naar de achtergronden voor en de ontwikkeling van de reputatie.

Monitoring voor vandaag

Reputatiemanagement vraagt in dit digitale tijdperk om continu inzicht in de beeldvorming over het merk. En daarvoor is monitoring van de conversaties in social media natuurlijk noodzakelijk. Immers reputaties worden vandaag de dag online gemaakt of gebroken.

Je weet hiermee continu wat er speelt en het helpt je mogelijke issues en crises te voorkomen. Maar het geeft je ook inzicht in wie criticasters, key influencers en fans zijn. Bovendien helpt het je eenvoudig aan inzicht in de beeldvorming over bijvoorbeeld concurrenten. En dat à la minute en tegen relatief lage kosten.

Volgen van Conversaties

Natuurlijk vergt online monitoring wel een gedegen plan van aanpak. Het is zaak om goed na te gaan welke conversaties je wil volgen. Het is zonde om alleen naar conversaties over jouw eigen merk te luisteren. Dan laat je heel veel waardevolle informatie liggen. Je kunt onder meer luisteren naar:

  • Merk/organisatie: conversaties over jouw merk of organisatie in social media en Internet-fora, maar ook in traditionele media.
  • Stakeholders: conversaties van relevante stakeholders die een mening hebben over  jouw markt, organisatie of merk.
  • Issues en risico’s: nieuws en conversaties over issues die jouw merk of organisatie raken of risico’s waarmee je mogelijk te maken kunt krijgen.
  • Concurrentie: conversaties over jouw directe concurrenten.
  • Sector: nieuws en conversaties over de sector waarin je opereert.
  • Medewerkers: conversaties van eigen medewerkers over jouw merk of organisaties.

Luisteren om te leren

Het is belangrijk om niet alleen te luisteren naar wat er gezegd wordt, maar om vooral ook te kijken naar het sentiment. Is dat positief of negatief en waar wordt dat door gevoed? Daarnaast is het interessant te zien of bijvoorbeeld de eigen kernboodschappen terug komen in online conversaties. Er valt veel te leren, bijvoorbeeld wie spreken er en via welke kanalen? Dat geeft inzicht en sturing voor toekomstige eigen communicatie-acties en de inzet van social media. Het is dus goed dit vast te leggen in analyses en evaluaties. Daarnaast is het belangrijk om procedures en inhoud te ontwikkelen voor het reageren op social media posts. In een volgende blog meer over dat punt.

Tools en services

Een dashboard is uiteindelijk onmisbaar voor het goed kunnen monitoren en managen van de online conversaties. Ideaal gesproken gebruik je een tool waarin je zowel luistert als reageert. Deze tools en services zijn er in alle maten en prijzen, afhankelijk van je wensen.

Gratis tools zijn bijvoorbeeld Hootsuite en Google Alerts. Voor ‘low budget’ oplossingen kun je denken aan Hootsuite Pro, Lexis Nexis en Sprout Social. En voor uitgebreidere dienstverlening kun je terecht bij bijvoorbeeld Coosto, Meltwater en Radian6. Het is belangrijk om eerst precies vast te stellen wat je weten wil en nodig hebt. En dan vervolgens een uitgebreide analyse te doen van de aanbieders. Een testperiode is eveneens raadzaam voor je een definitieve keuze maakt. Zeker als je kiest voor uitgebreide dienstverlening.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/luisteren-de-belangrijkste-randvoorwaarde-voor-reputatiemanagement-0#sthash.FcnmtRSa.dpuf

Tiger Woods leek heel lang het ideale rolmodel voor de topsport. Hij won alles wat er te winnen viel, had een uitmuntende reputatie en was volgens Forbes de eerste sporter die door de inkomstengrens van 1 miljard dollar ging. Alles veranderde toen hij in 2009 door zijn vrouw uit zijn huis gezet omdat hij haar bedrogen had. Woods gaf toe seks verslaafd te zijn en met meer dan 120 vrouwen naar bed te zijn geweest. Het was gedaan met zijn reputatie en hij verloor sponsors als Accenture en AT&T en daarmee veel inkomsten.

Het repareren van de reputatie kost tijd. Gemiddeld duurt het drie tot vier jaar voor deze weer enigszins is hersteld na een zware crisis. Naast tijd vergt herstel ook een zichtbare inspanning. Het vereist een aantal ingrijpende acties:

  1. Ga op zoek naar de oorzaak van het probleem en zorg dat je dat oplost om herhaling te voorkomen.
  2. Stel je kwetsbaar op en neem publiek afstand  van wat mis ging.
  3. Beloof beterschap en neem zichtbare stappen om het op te lossen en herhaling te voorkomen.
  4. Bouw consistent aan positieve beeldvorming over jezelf, waardoor bijvoorbeeld ook de Google-zoekresultaten weer neutraler worden.
  5. Zorg dat wat je beloofd hebt ook daadwerkelijk gebeurt.
  6. Vraag periodiek om feed back van de omgeving.

Iedereen verdient een tweede kans, maar een derde krijg je meestal niet. Zorg dus dat je de kans op reputatieherstel serieus oppakt. Maak er het moment van voor een nieuwe frisse start en benader het positief.  Tiger Woods is inmiddels weer een van de best verdienende sporters ter wereld. 

Huidige generatie bestuurders moet leren omgaan met nieuwe werkelijkheid.

De reputatie van organisaties en hun bestuurders smelten steeds meer samen. En dat heeft grote consequenties. Stakeholders rekenen niet alleen het bedrijf af op zijn gedrag, maar ook de verantwoordelijke leiders. Met die nieuwe werkelijkheid zal de huidige generatie bestuurders moeten leren omgaan. En er is op dit punt nog een lange weg te gaan.

Druk neemt toe

De lijst van door crisis en schandalen gesneuvelde bestuurders wordt langer en langer. Van bankiers tot woningcorporatiebestuurders en van ziekenhuisdirecteuren tot burgemeesters. In alle branches neemt de druk toe en worden bestuurders kwetsbaarder. Soms sneuvelen zij buiten hun schuld, bijvoorbeeld als gevolg van een politiek spel. Maar vaak hadden bestuurders de val moeten zien aankomen en ook kunnen voorkomen. Bijvoorbeeld wanneer ze bewuster met de risico’s zouden zijn omgegaan en op het moment van de crisis snel en adequaat hadden ingegrepen.

Omgevingsbewustzijn

Bestuurders zullen zich dus bewuster moeten worden van de risico’s die hun organisaties en daarmee ook zij zelf lopen. Dat betekent dat zij zich zorgvuldig zullen moeten oriënteren op hun job en daarbij ook de persoonlijke afbreukrisico’s in ogenschouw moet nemen. Natuurlijk kunnen bestuurders een beroep doen op de organisatie bij het detecteren en managen van de risico’s, maar uiteindelijk staan ze er alleen voor. Ze dragen immers ook de eindverantwoordelijkheid. Bovendien kiezen ook de eigen toezichthouders steeds nadrukkelijker voor hun eigen positie en persoonlijke reputatie.

Overleven

Bestuurders die willen overleven zullen aan persoonlijk reputatiemanagement moeten doen. Zes tips die daar onderdeel van zouden moeten zijn:

1. Strategie en Principes 

Zorg voor een duidelijke strategie, die je deelt met binnen en buiten. Maar daarnaast ook voor kaders, ofwel waarden en normen, waarop niet alleen de organisatie, maar ook jijzelf stuurt en aanspreekbaar bent.

2. Risico’s in Kaart

Ken de eigen zwaktes en die van de organisatie. Inventariseer periodiek de risico’s die je samen loopt. Prioriteer deze op basis van waarschijnlijkheid dat ze zich voordoen en de impact die ze hebben op de reputatie;

3. Voorbereiding en Mandaat

Bereid risicomanagement en crisiscommunicatie voor op de key risico’s. En geef mandaat –en daarmee ruimte- aan de organisatie om te acteren in geval van crisis;

4. Open Inviterende Cultuur

Creëer een open en inviterende bedrijfscultuur, waarin medewerkers worden uitgenodigd hun rol te spelen bij het detecteren van en omgaan met risico’s. Dat betekent ook dat je ze faciliteert om te communiceren in plaats van monddood te maken.

5. Maatschappelijke Interactie en Kwetsbaarheid

Zorg voor een transparantie en een open dialoog, interactie en samenwerking met de samenleving bij het oplossen van de issues en risico’s. Schuw daarbij niet om een kwetsbare houding in te nemen en dillema’s te delen.

6. Neem je verantwoordelijkheid

Neem je verantwoordelijkheid als het er op aan komt. Ontkenning van de crisis is het grootste gevaar voor iedere bestuurder. Warren Buffett zei ooit al: “It takes 20 years to build a reputation, and only five minutes to ruin it”. Een tweet kan al ‘dodelijk’ zijn als daarop niet adequaat wordt gereageerd. ‘Responsiveness’ is de nieuwe reputatiepeiler, omdat het timeframe voor een reactie van 24 uur is teruggegaan naar maximaal 24 minuten. Dat vereist een mate van daadkracht, waarop de meeste organisaties nog niet zijn voorbereid. Met alle gevolgen van dien voor de verantwoordelijke bestuurders.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/6-overlevingstips-voor-bestuurders-die-geven-om-hun-reputatie#sthash.uJjcRhJm.dpuf

Leiderschap wordt pas echt getest in tijden van crisis. Op dit moment ervaart Obama dat weer bij het managen van de Ebola-crisis in de Verenigde Staten. Steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie.

Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als juist dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren. Feitelijk maakt snel handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top het verschil tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis.

Direct afrekenen

Voormalig General Electric-CEO Jack Welch meent dat het een kenmerk van goed leiderschap is om direct af te rekenen met de ontkenning en snel toe te werken naar een oplossing voor het probleem .

Ook de Amerikaanse reputatie-adviseur Leslie Gaines Ross benoemde het belang van het handelen door de CEO voor de reputatie van de organisatie eerder in de Huffington Post nog als een van de trends voor crisiscommunicatie.

Lessen uit de praktijk

Crisissituaties komen in alle organisaties voor en het is zaak daar vanuit de leiding van organisaties zorgvuldig mee om te gaan. Crisis is nu eenmaal een managementprobleem en zij zal dan ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen.

Het is duidelijk dat het managen van een impactvolle crisis niet altijd eenvoudig is. Vanuit de ervaringen in de praktijk zou ik de volgende tien adviezen willen geven voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagement:

1.   Wees het gezicht: De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen. Daarbij zal hij het gezicht en de stem van de organisatie moeten zijn.
2.   Wees empathisch: De CEO zal begrip moeten hebben voor de emotie in de omgeving en zelf empathisch moeten communiceren.
3.   Ga uit van eigen kracht: Belangrijk is het om in crisismanagement uit te gaan van eigen kracht. Het is te makkelijk -en in de meeste situaties contraproductief- om louter kritiek te hebben op anderen of je direct af te zetten tegen derden.
4.   Biedt perspectief: Het is voor de interne en externe stakeholders cruciaal dat de organisatieleiding perspectief biedt. Het moet duidelijk zijn dat de organisatie keihard werkt aan een oplossing. In het begin van de crisis kan beter procesinformatie worden gegeven dan worden gezwegen.
5.   Toon dilemma’s: Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. ‘Kwetsbaarheid’ en emotie zijn kenmerken van deze tijd en horen thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.
6.   Heb oog voor dynamiek organisatie: De CEO zal bij het managen van de crisis oog moeten hebben voor de natuurlijke reflex van de organisatie op een crisis. Iedere organisatie(cultuur) is weer anders en crisissituaties uit het verleden bepalen in hoge mate de wijze waarop er in nieuwe situaties gereageerd wordt op een crisis. De cultuur en de dynamiek die daaruit voortkomt ten tijde van crisis zijn dus belangrijk. Dit betekent niet dat je deze voor lief moet nemen, zeker niet als deze een effectieve oplossing van de crisis in de weg staan.
7.   Zorg voor open communicatie: CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feedback.
8.   Koester de managers: De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.
9.   Faciliteer de organisatie: Communicatie vanuit een centrale organisatie is in dit social media tijdperk niet meer mogelijk. Medewerkers zijn de merkambassadeurs en als zodanig mede bepalend voor de beeldvorming bij de omgeving. Zij staan immers voortdurend in contact met de buitenwereld. Een op de drie posts op social media gaan inmiddels over het werk. Het is dus belangrijk dat de organisatieleiding die communicatierol erkent en de medewerkers faciliteert in plaats van monddood maakt.
10. Blijf rustig en wees jezelf: In crisismanagement is het cruciaal dat de CEO rustig blijft en natuurlijk vooral zichzelf is. Natuurlijk is het belangrijk om oog te hebben voor de ideale voorbeelden zoals Jack Welch, maar de praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt. Dat laat natuurlijk onverlet dat het belangrijk is de lessen uit de praktijk, zoals hiervoor geschetst, wel in het achterhoofd te houden bij een volgende crisissituatie. 

 

Neem verantwoordelijkheid

Het is duidelijk dat het management uiteindelijk altijd verantwoordelijk is voor crisissituaties in haar organisatie. Het erkennen van die situatie is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s).

Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn, uiteindelijk maakt of breekt een crisis dus de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat dankzij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurder niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders zullen zich hiervan bewust moeten zijn en de verantwoordelijkheid, waarnaar Jack Welch terecht verwijst, dan ook moeten nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig moeten handelen.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/wat-leiders-moeten-doen-als-een-crisis-uitbreekt-10-onmisbare-adviezen#sthash.DemzcN0q.dpuf

IJkmoment voor de organisatie en het leiderschap.

Het is goed om niet alleen te treuren om een crisis, maar er vooral ook van te leren. Een crisis biedt namelijk ook kansen. Het is het moment om leiderschap te tonen en biedt de gelegenheid om de organisatie weer verder te optimaliseren voor de toekomst.

Als een crisis je overkomt dan is dat vaak een drama natuurlijk. Toch heeft een flinke crisis op z’n tijd ook voordelen voor de organisatie. Reputaties worden namelijk niet alleen verloren, maar ook gewonnen ten tijden van crisis. Een crisis is een ijkmoment voor de organisatie en het leiderschap. Crisis maakt of breekt dus de toekomst. En het is interessant om juist ook naar de kansen in de crisis te kijken. Want als je leert van iedere crisis dan wordt de organisatie steeds sterker.

Leiderschap getest

De omgeving neemt de organisatie tijdens een crisis de maat. En dat doet zij ook steeds meer bij de bestuursvoorzitter of CEO persoonlijk. Als een crisisresponse uitblijft of niet effectief is dan wordt hij of zij daar persoonlijk op beoordeeld en zelfs afgerekend. Dat is ook terecht, want crises zijn primair een managementprobleem. Crisisexpert James Lukaszewski wees daar eerder al nadrukkelijk op. Ook voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met een crisis. Deze niet te ontkennen, maar met open vizier tegemoet te treden. Dan kan de bestuursvoorzitter excelleren en laten zien dat hij terecht is ingehuurd voor deze job.

Reputatieversterking

Het is dus zeker niet zo dat een crisis altijd voor een inbreuk zorgt op de reputatie van de organisatie en de bestuurders. Sterker nog verschillende onderzoeken hebben uitgewezen dat een goed gemanagede crisis de reputatie juist kan versterken. De snelheid en de wijze waarop de organisatie met een dergelijke situatie omgaat biedt juist ook kansen op onderscheid. Het toont dat je je verantwoordelijkheid neemt en de zaken op orde hebt. Het laat ook zien waar je voor staat als organisatie en dat je bijvoorbeeld bereid bent hard af te rekenen met afwijkingen op de normen en waarden, waar je voor zegt te staan. Een crisis is dus een testcase. En dat geldt niet alleen voor de organisatie maar ook voor de bestuurders. Er wordt wel eens gezegd dat leiderschap pas wordt getest in een crisis. En zo is het ook.

Kansen voor verbetering

Iedere crisissituatie moet je aanwenden om te kijken of de organisatie crisisbestendig is en waar de verbeterpunten liggen. Heb je daar dan perse een crisis voor nodig is de vraag. Ik denk van wel. Natuurlijk zijn crisisoefeningen en trainingen noodzakelijk. Maar ze blijven toch surrogaat voor de echte crisis, want dan spant het er echt om.

Het is dus cruciaal om iedere crisis direct af te sluiten met een evaluatie en het bepalen van noodzakelijke acties ter verbetering. Neem deze evaluatiefase serieus want deze is uiterst waardevol voor de organisatie. Ian Mitroff (1996) adviseert in de evaluatie specifiek te kijken naar de volgende crisisvariabelen:

  • Typen crisis: hierbij worden de prestaties van de crisisteams in de verschillende typen crisis met elkaar vergeleken. Doel is vast te stellen of crisisteams beter zijn in het managen van specifieke crisissituaties.
  • Crisisfase: het evalueren van het opereren van de crisisorganisatie gedurende de verschillende fases van de crisis.
  • Stakeholders: het vragen naar de perceptie en ervaringen van de verschillende interne en externe stakeholdergroepen naar aanleiding van de crisis. Deze informatie kan worden verkregen door middel van onderzoek of stakeholdergesprekken.
  • Systemen: hoe is de interactie geweest tussen crisisteamleden onderling, de samenwerking in de organisatie, het werken met technische hulpmiddelen en de vraag of de organisatie ook cultuurmatig klaar is voor het omgaan met crisissituaties.'

Evalueer dus niet alleen, maar voer de noodzakelijke verbeteringen ook daadwerkelijk door. Want bij herhaling rekent de omgeving de organisatie keihard af. Zelfs een ezel stoot zich namelijk geen tweede keer aan dezelfde steen.

 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/het-voordeel-van-een-crisis-op-z%E2%80%99n-tijd#sthash.7uSNNO9z.dpuf

We zijn allemaal vol van begrippen als merkloyaliteit en engagement. De stem van de klant moet worden gehoord, want vooral door social media is de relatie met de klant steeds directer, intensiever en impactvoller geworden. Maar tegelijkertijd vinden veel organisaties dat ook wel een beetje eng. Want als er tegen het merk gesproken wordt dan zal je ook moeten luisteren, begrijpen wat er bedoeld wordt en reageren. Als merken zullen we ons ‘buitenste binnen’ moeten keren. Wat we zelf vinden is minder relevant, het gaat er vooral om wat de omgeving van ons vindt en over ons vertelt aan anderen. Daar zullen we goed naar moeten luisteren en ons voordeel mee doen en customer service speelt daarbij een cruciale rol.

Organisatieaanpassing

Deze aanpassing vereist een andere houding en zelfs cultuur. Niet alleen in de communicatie maar ook in onze organisaties. Customer service is bij uitstek de afdeling die namens het merk praat met klanten. Maar meestal is deze afdeling nog een ondergeschoven kind in de organisatie. Het belang ervan wordt wel gezien, maar heel veel aandacht wordt er niet aan besteed. Het is vooral een backoffice-afdeling met klantcontact. De stem van customer service klinkt nog lang niet altijd door in de organisatie, terwijl deze ons zoveel kan leren over onszelf. Zelfs de opkomst van webcare heeft de afgelopen jaren nog niet voor de opwaardering van customer service kunnen zorgen.

Van kostenpost naar profitcenter

Customer service en ook webcare worden toch vooral nog steeds gezien als reactieve diensten en kostenposten van de organisatie. Dat is natuurlijk bijzonder. Zo heeft Bain & Company berekend dat 5% customer retention een extra winstimpuls van 25% tot wel 95% kan geven. Bain ziet klanten 20% tot 40% meer geld uitgeven bij merken en organisaties die kiezen voor een engagementstrategie en actieve inzet van customer service bij social media (service)vragen. Ook Forrester Research becijferde eerder dat een kleine verbetering van customer experience extreme impact heeft op het bedrijfsresultaat. De klant van nu verwacht een individuele benadering en ervaring. Zo willen de klanten van een bank bijvoorbeeld actief geïnformeerd worden wanneer het verstandig is om te switchen naar een ander product met een hogere rente. Tegelijkertijd verwachten diezelfde klanten dat hun vragen en kritiek via social media – bijvoorbeeld in geval van een crisis – actief door de bank worden opgepakt en opgelost. In beide gevallen speelt customer service een cruciale rol.

Gelijkwaardige positie

Customer service moet dus een proactieve rol krijgen waarin zij klanten bindt en de organisatie geld oplevert. Zij verdient een betere positie in de organisatie en heeft recht op een prominente stem en gelijkwaardigheid ten opzichte van bijvoorbeeld marketing of corporate communicatie. Customer service kan namelijk grote toegevoegde waarde hebben voor de andere communicatiedisciplines in de organisatie. Als de buitenwereld proactieve customer service aantoonbaar beloont met loyaliteit en omzet, dan zijn organisaties een dief van eigen portemonnee als ze daar niet op anticiperen. Een opwaardering en strategische inzet van customer service kunnen dan niet uitblijven.

Deze column verscheen ook op SWOCC.nl 

Een bloggende of twitterende ceo is nog steeds een zeldzaamheid. Heel veel verder dan het aanmaken van een LinkedIn-profiel komen de meeste bestuurders namelijk nog niet. Terwijl juist sociale media-bestuursvoorzitters kunnen helpen bij het verkrijgen van een persoonlijker, empathischer en transparanter profiel. Cruciale elementen voor het verkrijgen van vertrouwen.  En dat is geen overbodige luxe, want het consumentenvertrouwen in ceo's is historisch laag (2014 Edelman Trust Barometer).

Richten op Verbinding

Er is dus sprake van een broze relatie tussen ceo’s en de omgeving van de organisaties waarin ze werken. Voor crisissituaties is dit een extra handicap, want juist dan is het zaak dat de organisatie en haar leiders beschikken over vertrouwen en reputatievet. En dat bouw je niet zomaar. Het vergt een jarenlange investering in een proactief reputatiemanagementbeleid en profileringsbeleid van de organisatie en de ceo.

Binnen dat beleid zal het steeds meer moeten gaan om het verbinden van de organisatie en bestuurders met de omgeving. Met als doel wederzijds respect, dialoog en samenwerking. Sociale media zijn bij uitstek geschikt om die verbinding met de omgeving te helpen maken en de persoonlijke kant van de organisatie en de bestuurders te laten zien.  De benaderbaarheid en toegankelijkheid van de ceo’s worden er door  vergroot. Bovendien bieden ze de snelheid die nu in crisissituaties vereist is. Maar moet dan iedere ceo nu zomaar gaan twitteren? Of een eigen Facebook en Instagram account openen? Nee, natuurlijk niet. Het is belangrijk om zorgvuldige keuzes te maken en je nadrukkelijk de vraag te stellen wat social media in jouw specifieke situatie kunnen toevoegen aan het communicatie-instrumentarium en hoe deze kunnen worden ingezet.

Kritisch kiezen

Een sociale ceo biedt dus nieuwe kansen Niet alleen voor de organsiatie, maar ook voor de ceo zelf. Maar het is ook belangrijk om een krtitische analyse te maken van de eigen situatie, want niet iedereen is gelijk aan Richard Branson. Om een goede afweging te kunnen maken van de inzet van social media in de ceo-communicatie en profilering is het belangrijk om onder meer de volgende vragen te beantwoorden:

  • Is het voor onze organisatie relevant? Belangrijk na te gaan wat voor positie social media in jouw markt innemen. Hoe gedragen concurrenten zich op social media? Hoe gebruikt de omgeving social media in jouw markt? Is het al een geaccepteerd kanaal voor communicatie met organisaties? Wat voor kansen biedt het ons?
  • Hoe voelt de bestuursvoorzitter zich hierbij? Een ceo zal zich ook comfortabel moeten voelen met zijn aanwezigheid op social media. Staat hij er in beginsel voor open? Past het ook bij hem?  
  • Wat is de cultuur van de organisatie? Is er al sprake van een ‘social mediacultuur’ in de organisatie? Willen de organisatie en de ceo zich open, benaderbaar en toch ook kwetsbaar op stellen? En durven we dat ook?
  • Wat zijn  de afbreukrisico’s? Welke risico’s kleven er aan de inzet van social media voor dit doel? Kunnen we het levend houden of dreigt het weer snel te verdwijnen? Kunnen we tijd en energie vrijmaken om het actief te helpen beheren? En hoe gaan we om met eventuele druk en kritiek op de ceo via zijn eigen social mediakanaal?
  • Welke social platforms zouden we moeten inzetten? Welke social media kanalen gebruikt onze omgeving en welke kanalen zouden wij kunnen inzetten? Welke zijn daarvan geschikt voor persoonlijk gebruik door de ceo? Welke kansen bieden bestaande kanalen voor ceo-profilering, bijvoorbeeld een blog op een belangrijk doelgroepmedium?
  • Wat is de juiste manier om dit te organiseren? Live gaan is niet moeilijk, maar het is belangrijk om een gericht plan te hebben. Aanpak, doelgroep, doelstellingen en de organisatie moeten concreet zijn voordat je start. Is de ceo zelf in staat zijn social media account actief te beheren?
  • Wat is onze social media policy? Is er al een social mediapolicy in de organisatie? Zo nee, dan zal die er moeten komen en zal ook de ceo zich daaraan moeten conformeren.

Weloverwogen keuze

Het is dus belangrijk om niet over een nacht ijs te gaan. Als je ceo of bestuursvoorzitter eenmaal actief is op social media dan is het lastig om dat weer terug te draaien zonder dat daar kritiek en vragen over komen. Het dient dus een weloverwogen eigen keuze te zijn van de bestuursvoorzitter. Bovendien moet die stap passen in de reputatiemanagementstrategie van de organisatie. Alleen dan kan het op een natuurlijke manier zijn werk doen en kunnen zowel hij als de organisatie hieraan veel plezier beleven bij het persoonlijker maken en verbinden van de organisatie met de samenleving. Niet alleen in vredestijd, maar vooral ook ten tijde van issues en crises. Het is de moeite van het onderzoeken meer dan waard!

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/waarom-reputatiemanagement-en-crisis-vragen-om-een-social-ceo#sthash.Ljjr63uC.dpuf

Een crisis zoals met de MH17 maakt duidelijk hoe belangrijk framing en het formuleren van duidelijke boodschappen zijn in crisiscommunicatie. De spelregels zijn simpel, maar worden toch te vaak vergeten!

De boodschappen zijn van cruciaal belang bij crisismanagement. Uiteindelijk is namelijk de framing van de crisis bepalend voor de beeldvorming bij de interne en externe stakeholders over de crisis en de organisatie zelf. De informatiebehoefte bij hen is groot. Zij willen weten wat er aan de hand is en wat de organisatie gaat doen om het op te lossen.  Daar zul je als betrokken organisatie dus terdege rekening mee moeten houden, want anders rekent de omgeving je hard af.

Zelf framen basisregel

Basisregel voor crisiscommunicatie is dat je zelf de framing doet van de situatie. Alleen dan is het mogelijk om direct regie te pakken in de communicatie. Je maakt je dan ook niet afhankelijk van anderen tijdens de crisis. Bij de ramp met de MH17 was het opvallend om te zien dat een aantal key spelers rond dit issue aanvankelijk kozen voor radiostilte, terwijl de informatiebehoefte bij hun stakeholders zo groot was. Zo was KLM lang onzichtbaar en liet zij het initiatief zeker in het begin aan Malaysia Airlines. Ook het Ministerie van Buitenlandse zaken wachtte lang met informatie, hetgeen de communicatiedruk opvoerde op andere organisaties, zoals de alarmcentrales. Interessante en positieve uitzondering was D-Reizen, dat zeer snel met woordvoering en een klantennummer zichtbaar was. 

Procesinformatie kan altijd

De fase van de crisis mag geen reden zijn om onzichtbaar te zijn in de woordvoering. Procesinformatie geven kan altijd en kan later worden opgevolgd met inhoudelijke informatie en duiding. De woordvoering van D-Reizen was hiervan een mooi voorbeeld. Door zelf zichtbaar te zijn in de communicatie laat je zien dat je betrokken bent en verantwoordelijkheid neemt.  Het helpt je zeer om voor de risico’s met de grootste waarschijnlijkheid en impact (op de reputatie) ‘pre-approved messages’ voor te bereiden. Dat voorkomt vertraging op het moment suprême door overleg dat dan nog nodig is met bijvoorbeeld de Raad van Bestuur en juristen. Geef bij procesinformatie wel altijd aan wanneer je gaat komen met inhoudelijke informatie, want daarmee manage je de verwachtingen bij de media.

Boodschapformulering

Bij het formuleren van de boodschappen in crisiscommunicatie is het belangrijk om met de volgende vijf regels rekening te houden:

  1. Korte boodschappen: formuleer in korte simpele boodschappen en gebruik gewone mensentaal in plaats van vakjargon. En houdt daarbij zeker bij internationale crises rekening met cultuurverschillen.
  2. Omgeving centraal: formuleer de boodschappen vanuit het perspectief van de ‘slachtoffers’ en dus de omgeving. Denk na over de vragen en zorgen die leven bij de belangrijkste stakeholdergroepen en kom met antwoorden en ondersteunende feiten (daden).
  3. Harde feiten: vertel alleen wat je zeker weet en ga vooral niet speculeren. Loop dus niet op de toekomst vooruit. Geen informatie die door grondige waarheidsvinding is verkregen. Als je informatie moet herroepen dan geeft dat een deuk in uw geloofwaardigheid.
  4. Faseer boodschappen: denk bij het formuleren van de crisis na over de fase waarin de crisis zich bevindt. In de eerste fase van de crisis gaat het vooral om hele feitelijke situatie over wat er gebeurt is en wat de consequenties daarvan zijn. De schuldvraag is dan nog geen onderdeel van de boodschappen, hoe graag de omgeving dat dan wellicht al beantwoord zou willen zien.
  5. Ruimte voor emotie: toon vooral betrokkenheid en empathie.  Huib Gorter, woordvoerder namens Malaysia Airlines deed dit uitstekend in de eerste fase van de crisis met de MH17. Waak dus voor te rationele en zakelijke boodschappen. Zorg ervoor dat de organisatie een menselijk gezicht krijgt. Dat maakt de communicatie effectiever en versterkt de verbinding met de omgeving.

Crisiscommunicatie lijkt lastig, maar het is toch vooral een situatie van intermenselijke communicatie. Als organisatie moet je je gedragen als mens. Je zult rekening moeten houden met de ander en je open, eerlijk en toegankelijk opstellen. 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-spelregels-voor-het-formuleren-van-crisisboodschappen#sthash.HAS51H0a.dpuf

Al langer is de druk zichtbaar tussen de noodzaak van marketeers om op korte termijn te moeten scoren en de langetermijn-merkreputatie. Op zich logisch, want de marketeers worden vooral beoordeeld op het succes van vandaag. Met als gevolg dat heel bewust wordt gezocht naar zichtbaarheid en onderscheid. De nadruk ligt daarbij vooral op activatie van het merk door bijvoorbeeld actiemarketing, promoties en steeds vaker ludieke acties met social media. Niet alleen het kortetermijn-(verkoop)succes van het merk is hiervan afhankelijk, maar vaak ook het carrièreperspectief van de marketeer of brandmanager zelf.

Tegelijkertijd heeft de brandmanager een langetermijn-verantwoordelijkheid voor zijn merk. Hij moet ook stelselmatig bouwen aan de beoogde reputatie van het merk in de markt en aan het daadwerkelijk nakomen van de merkbelofte. Anders is het uiteindelijke perspectief voor het merk gering en blijken gedane investeringen toch te zijn weggegooid.

Omgeving rekent hard af

De korte- en langetermijn-merkcommunicatie speelt zich nu af in een markt en omgeving die steeds kritischer kijken naar wat er op hen afkomt. Het toverwoord is relevantie. De omgeving kiest steeds bewuster en beoordeelt merken op de eigen ‘waarden’.  Afwijking daarvan betekent ook snel afkeur, want de merkloyaliteit is broos. Zo kan een verkeerd uitgevallen socialemedia-actie al snel tot kritiek en zware tegenwind leiden. Denk maar aan de Mexico-tweet van KLM eerder deze week. De omgeving kan meelevend en enthousiast zijn, maar tegelijkertijd ook hard afrekenen en zich afwenden. Er is namelijk niet een eenduidige stakeholderomgeving. En zeker niet voor een global merk. Iedereen kijkt en beoordeelt vanuit het eigen perspectief. En als er dan ook nog sprake is van een monolithische merkorganisatie dan raakt het zowel het product als de organisatie direct. Dit maakt communicatie ook steeds interessanter en uitdagender.

Samenwerken en integreren

De mogelijke spanning tussen snel scoren en reputatie zal ook in de communicatieorganisatie aandacht moeten krijgen. Het huidige tijdsbeeld vraagt om snel opereren en dat excuus wordt ook vaak gebruikt om niet te hoeven afstemmen. Onzin natuurlijk. Ik zou juist een vurig pleidooi willen voeren voor ‘zorgvuldigheid’ en nauwe samenwerking tussen marketing communicatie en corporate communicatie. Er wordt nog te vaak langs elkaar heen gewerkt. Of te laat gedacht aan de effecten voor de reputatie. Meestal zelfs pas als het ook echt al te laat is.

Ook de organisatorische positie van sociale media en webcare zijn in dit kader belangrijk. 'Social' is vaak nog ondergebracht bij marketing en opereert lang niet altijd samen met corporate. Terwijl webcare dan weer onderdeel is van een klantencontactcentrum of call center. Kortom samenwerking is wenselijk en vroegtijdige integratie kan een hoop ellende besparen en efficiency opleveren. En dit hoeft scoren absoluut niet in de weg te staan. Het vraagt alleen meer van het anticiperend vermogen van de marketeer.

Merkhoeder

De marketeer of brandmanager zal zich moeten opstellen als de hoeder van zijn merk. Dat is ook een verantwoordelijkheid naar het merk. Hij doet er goed aan nog meer de dialoog en samenwerking op te zoeken in zijn organisatie. Dat levert veel op voor de kracht en vitaliteit van zijn merk en daarmee uiteindelijk ook voor zijn eigen positie. 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/spanning-tussen-snel-scoren-en-merkreputatie-vraagt-om-samenwerking#sthash.bTJRVX43.GtKhv9LF.dpuf

Pagina 4 van 4