Blog

Leiderschap wordt pas echt getest in tijden van crisis. Op dit moment ervaart Obama dat weer bij het managen van de Ebola-crisis in de Verenigde Staten. Steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie.

Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als juist dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren. Feitelijk maakt snel handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top het verschil tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis.

Direct afrekenen

Voormalig General Electric-CEO Jack Welch meent dat het een kenmerk van goed leiderschap is om direct af te rekenen met de ontkenning en snel toe te werken naar een oplossing voor het probleem .

Ook de Amerikaanse reputatie-adviseur Leslie Gaines Ross benoemde het belang van het handelen door de CEO voor de reputatie van de organisatie eerder in de Huffington Post nog als een van de trends voor crisiscommunicatie.

Lessen uit de praktijk

Crisissituaties komen in alle organisaties voor en het is zaak daar vanuit de leiding van organisaties zorgvuldig mee om te gaan. Crisis is nu eenmaal een managementprobleem en zij zal dan ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen.

Het is duidelijk dat het managen van een impactvolle crisis niet altijd eenvoudig is. Vanuit de ervaringen in de praktijk zou ik de volgende tien adviezen willen geven voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagement:

1.   Wees het gezicht: De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen. Daarbij zal hij het gezicht en de stem van de organisatie moeten zijn.
2.   Wees empathisch: De CEO zal begrip moeten hebben voor de emotie in de omgeving en zelf empathisch moeten communiceren.
3.   Ga uit van eigen kracht: Belangrijk is het om in crisismanagement uit te gaan van eigen kracht. Het is te makkelijk -en in de meeste situaties contraproductief- om louter kritiek te hebben op anderen of je direct af te zetten tegen derden.
4.   Biedt perspectief: Het is voor de interne en externe stakeholders cruciaal dat de organisatieleiding perspectief biedt. Het moet duidelijk zijn dat de organisatie keihard werkt aan een oplossing. In het begin van de crisis kan beter procesinformatie worden gegeven dan worden gezwegen.
5.   Toon dilemma’s: Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. ‘Kwetsbaarheid’ en emotie zijn kenmerken van deze tijd en horen thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.
6.   Heb oog voor dynamiek organisatie: De CEO zal bij het managen van de crisis oog moeten hebben voor de natuurlijke reflex van de organisatie op een crisis. Iedere organisatie(cultuur) is weer anders en crisissituaties uit het verleden bepalen in hoge mate de wijze waarop er in nieuwe situaties gereageerd wordt op een crisis. De cultuur en de dynamiek die daaruit voortkomt ten tijde van crisis zijn dus belangrijk. Dit betekent niet dat je deze voor lief moet nemen, zeker niet als deze een effectieve oplossing van de crisis in de weg staan.
7.   Zorg voor open communicatie: CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feedback.
8.   Koester de managers: De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.
9.   Faciliteer de organisatie: Communicatie vanuit een centrale organisatie is in dit social media tijdperk niet meer mogelijk. Medewerkers zijn de merkambassadeurs en als zodanig mede bepalend voor de beeldvorming bij de omgeving. Zij staan immers voortdurend in contact met de buitenwereld. Een op de drie posts op social media gaan inmiddels over het werk. Het is dus belangrijk dat de organisatieleiding die communicatierol erkent en de medewerkers faciliteert in plaats van monddood maakt.
10. Blijf rustig en wees jezelf: In crisismanagement is het cruciaal dat de CEO rustig blijft en natuurlijk vooral zichzelf is. Natuurlijk is het belangrijk om oog te hebben voor de ideale voorbeelden zoals Jack Welch, maar de praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt. Dat laat natuurlijk onverlet dat het belangrijk is de lessen uit de praktijk, zoals hiervoor geschetst, wel in het achterhoofd te houden bij een volgende crisissituatie. 

 

Neem verantwoordelijkheid

Het is duidelijk dat het management uiteindelijk altijd verantwoordelijk is voor crisissituaties in haar organisatie. Het erkennen van die situatie is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s).

Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn, uiteindelijk maakt of breekt een crisis dus de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat dankzij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurder niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders zullen zich hiervan bewust moeten zijn en de verantwoordelijkheid, waarnaar Jack Welch terecht verwijst, dan ook moeten nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig moeten handelen.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/wat-leiders-moeten-doen-als-een-crisis-uitbreekt-10-onmisbare-adviezen#sthash.DemzcN0q.dpuf

IJkmoment voor de organisatie en het leiderschap.

Het is goed om niet alleen te treuren om een crisis, maar er vooral ook van te leren. Een crisis biedt namelijk ook kansen. Het is het moment om leiderschap te tonen en biedt de gelegenheid om de organisatie weer verder te optimaliseren voor de toekomst.

Als een crisis je overkomt dan is dat vaak een drama natuurlijk. Toch heeft een flinke crisis op z’n tijd ook voordelen voor de organisatie. Reputaties worden namelijk niet alleen verloren, maar ook gewonnen ten tijden van crisis. Een crisis is een ijkmoment voor de organisatie en het leiderschap. Crisis maakt of breekt dus de toekomst. En het is interessant om juist ook naar de kansen in de crisis te kijken. Want als je leert van iedere crisis dan wordt de organisatie steeds sterker.

Leiderschap getest

De omgeving neemt de organisatie tijdens een crisis de maat. En dat doet zij ook steeds meer bij de bestuursvoorzitter of CEO persoonlijk. Als een crisisresponse uitblijft of niet effectief is dan wordt hij of zij daar persoonlijk op beoordeeld en zelfs afgerekend. Dat is ook terecht, want crises zijn primair een managementprobleem. Crisisexpert James Lukaszewski wees daar eerder al nadrukkelijk op. Ook voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met een crisis. Deze niet te ontkennen, maar met open vizier tegemoet te treden. Dan kan de bestuursvoorzitter excelleren en laten zien dat hij terecht is ingehuurd voor deze job.

Reputatieversterking

Het is dus zeker niet zo dat een crisis altijd voor een inbreuk zorgt op de reputatie van de organisatie en de bestuurders. Sterker nog verschillende onderzoeken hebben uitgewezen dat een goed gemanagede crisis de reputatie juist kan versterken. De snelheid en de wijze waarop de organisatie met een dergelijke situatie omgaat biedt juist ook kansen op onderscheid. Het toont dat je je verantwoordelijkheid neemt en de zaken op orde hebt. Het laat ook zien waar je voor staat als organisatie en dat je bijvoorbeeld bereid bent hard af te rekenen met afwijkingen op de normen en waarden, waar je voor zegt te staan. Een crisis is dus een testcase. En dat geldt niet alleen voor de organisatie maar ook voor de bestuurders. Er wordt wel eens gezegd dat leiderschap pas wordt getest in een crisis. En zo is het ook.

Kansen voor verbetering

Iedere crisissituatie moet je aanwenden om te kijken of de organisatie crisisbestendig is en waar de verbeterpunten liggen. Heb je daar dan perse een crisis voor nodig is de vraag. Ik denk van wel. Natuurlijk zijn crisisoefeningen en trainingen noodzakelijk. Maar ze blijven toch surrogaat voor de echte crisis, want dan spant het er echt om.

Het is dus cruciaal om iedere crisis direct af te sluiten met een evaluatie en het bepalen van noodzakelijke acties ter verbetering. Neem deze evaluatiefase serieus want deze is uiterst waardevol voor de organisatie. Ian Mitroff (1996) adviseert in de evaluatie specifiek te kijken naar de volgende crisisvariabelen:

  • Typen crisis: hierbij worden de prestaties van de crisisteams in de verschillende typen crisis met elkaar vergeleken. Doel is vast te stellen of crisisteams beter zijn in het managen van specifieke crisissituaties.
  • Crisisfase: het evalueren van het opereren van de crisisorganisatie gedurende de verschillende fases van de crisis.
  • Stakeholders: het vragen naar de perceptie en ervaringen van de verschillende interne en externe stakeholdergroepen naar aanleiding van de crisis. Deze informatie kan worden verkregen door middel van onderzoek of stakeholdergesprekken.
  • Systemen: hoe is de interactie geweest tussen crisisteamleden onderling, de samenwerking in de organisatie, het werken met technische hulpmiddelen en de vraag of de organisatie ook cultuurmatig klaar is voor het omgaan met crisissituaties.'

Evalueer dus niet alleen, maar voer de noodzakelijke verbeteringen ook daadwerkelijk door. Want bij herhaling rekent de omgeving de organisatie keihard af. Zelfs een ezel stoot zich namelijk geen tweede keer aan dezelfde steen.

 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/het-voordeel-van-een-crisis-op-z%E2%80%99n-tijd#sthash.7uSNNO9z.dpuf

We zijn allemaal vol van begrippen als merkloyaliteit en engagement. De stem van de klant moet worden gehoord, want vooral door social media is de relatie met de klant steeds directer, intensiever en impactvoller geworden. Maar tegelijkertijd vinden veel organisaties dat ook wel een beetje eng. Want als er tegen het merk gesproken wordt dan zal je ook moeten luisteren, begrijpen wat er bedoeld wordt en reageren. Als merken zullen we ons ‘buitenste binnen’ moeten keren. Wat we zelf vinden is minder relevant, het gaat er vooral om wat de omgeving van ons vindt en over ons vertelt aan anderen. Daar zullen we goed naar moeten luisteren en ons voordeel mee doen en customer service speelt daarbij een cruciale rol.

Organisatieaanpassing

Deze aanpassing vereist een andere houding en zelfs cultuur. Niet alleen in de communicatie maar ook in onze organisaties. Customer service is bij uitstek de afdeling die namens het merk praat met klanten. Maar meestal is deze afdeling nog een ondergeschoven kind in de organisatie. Het belang ervan wordt wel gezien, maar heel veel aandacht wordt er niet aan besteed. Het is vooral een backoffice-afdeling met klantcontact. De stem van customer service klinkt nog lang niet altijd door in de organisatie, terwijl deze ons zoveel kan leren over onszelf. Zelfs de opkomst van webcare heeft de afgelopen jaren nog niet voor de opwaardering van customer service kunnen zorgen.

Van kostenpost naar profitcenter

Customer service en ook webcare worden toch vooral nog steeds gezien als reactieve diensten en kostenposten van de organisatie. Dat is natuurlijk bijzonder. Zo heeft Bain & Company berekend dat 5% customer retention een extra winstimpuls van 25% tot wel 95% kan geven. Bain ziet klanten 20% tot 40% meer geld uitgeven bij merken en organisaties die kiezen voor een engagementstrategie en actieve inzet van customer service bij social media (service)vragen. Ook Forrester Research becijferde eerder dat een kleine verbetering van customer experience extreme impact heeft op het bedrijfsresultaat. De klant van nu verwacht een individuele benadering en ervaring. Zo willen de klanten van een bank bijvoorbeeld actief geïnformeerd worden wanneer het verstandig is om te switchen naar een ander product met een hogere rente. Tegelijkertijd verwachten diezelfde klanten dat hun vragen en kritiek via social media – bijvoorbeeld in geval van een crisis – actief door de bank worden opgepakt en opgelost. In beide gevallen speelt customer service een cruciale rol.

Gelijkwaardige positie

Customer service moet dus een proactieve rol krijgen waarin zij klanten bindt en de organisatie geld oplevert. Zij verdient een betere positie in de organisatie en heeft recht op een prominente stem en gelijkwaardigheid ten opzichte van bijvoorbeeld marketing of corporate communicatie. Customer service kan namelijk grote toegevoegde waarde hebben voor de andere communicatiedisciplines in de organisatie. Als de buitenwereld proactieve customer service aantoonbaar beloont met loyaliteit en omzet, dan zijn organisaties een dief van eigen portemonnee als ze daar niet op anticiperen. Een opwaardering en strategische inzet van customer service kunnen dan niet uitblijven.

Deze column verscheen ook op SWOCC.nl 

Een bloggende of twitterende ceo is nog steeds een zeldzaamheid. Heel veel verder dan het aanmaken van een LinkedIn-profiel komen de meeste bestuurders namelijk nog niet. Terwijl juist sociale media-bestuursvoorzitters kunnen helpen bij het verkrijgen van een persoonlijker, empathischer en transparanter profiel. Cruciale elementen voor het verkrijgen van vertrouwen.  En dat is geen overbodige luxe, want het consumentenvertrouwen in ceo's is historisch laag (2014 Edelman Trust Barometer).

Richten op Verbinding

Er is dus sprake van een broze relatie tussen ceo’s en de omgeving van de organisaties waarin ze werken. Voor crisissituaties is dit een extra handicap, want juist dan is het zaak dat de organisatie en haar leiders beschikken over vertrouwen en reputatievet. En dat bouw je niet zomaar. Het vergt een jarenlange investering in een proactief reputatiemanagementbeleid en profileringsbeleid van de organisatie en de ceo.

Binnen dat beleid zal het steeds meer moeten gaan om het verbinden van de organisatie en bestuurders met de omgeving. Met als doel wederzijds respect, dialoog en samenwerking. Sociale media zijn bij uitstek geschikt om die verbinding met de omgeving te helpen maken en de persoonlijke kant van de organisatie en de bestuurders te laten zien.  De benaderbaarheid en toegankelijkheid van de ceo’s worden er door  vergroot. Bovendien bieden ze de snelheid die nu in crisissituaties vereist is. Maar moet dan iedere ceo nu zomaar gaan twitteren? Of een eigen Facebook en Instagram account openen? Nee, natuurlijk niet. Het is belangrijk om zorgvuldige keuzes te maken en je nadrukkelijk de vraag te stellen wat social media in jouw specifieke situatie kunnen toevoegen aan het communicatie-instrumentarium en hoe deze kunnen worden ingezet.

Kritisch kiezen

Een sociale ceo biedt dus nieuwe kansen Niet alleen voor de organsiatie, maar ook voor de ceo zelf. Maar het is ook belangrijk om een krtitische analyse te maken van de eigen situatie, want niet iedereen is gelijk aan Richard Branson. Om een goede afweging te kunnen maken van de inzet van social media in de ceo-communicatie en profilering is het belangrijk om onder meer de volgende vragen te beantwoorden:

  • Is het voor onze organisatie relevant? Belangrijk na te gaan wat voor positie social media in jouw markt innemen. Hoe gedragen concurrenten zich op social media? Hoe gebruikt de omgeving social media in jouw markt? Is het al een geaccepteerd kanaal voor communicatie met organisaties? Wat voor kansen biedt het ons?
  • Hoe voelt de bestuursvoorzitter zich hierbij? Een ceo zal zich ook comfortabel moeten voelen met zijn aanwezigheid op social media. Staat hij er in beginsel voor open? Past het ook bij hem?  
  • Wat is de cultuur van de organisatie? Is er al sprake van een ‘social mediacultuur’ in de organisatie? Willen de organisatie en de ceo zich open, benaderbaar en toch ook kwetsbaar op stellen? En durven we dat ook?
  • Wat zijn  de afbreukrisico’s? Welke risico’s kleven er aan de inzet van social media voor dit doel? Kunnen we het levend houden of dreigt het weer snel te verdwijnen? Kunnen we tijd en energie vrijmaken om het actief te helpen beheren? En hoe gaan we om met eventuele druk en kritiek op de ceo via zijn eigen social mediakanaal?
  • Welke social platforms zouden we moeten inzetten? Welke social media kanalen gebruikt onze omgeving en welke kanalen zouden wij kunnen inzetten? Welke zijn daarvan geschikt voor persoonlijk gebruik door de ceo? Welke kansen bieden bestaande kanalen voor ceo-profilering, bijvoorbeeld een blog op een belangrijk doelgroepmedium?
  • Wat is de juiste manier om dit te organiseren? Live gaan is niet moeilijk, maar het is belangrijk om een gericht plan te hebben. Aanpak, doelgroep, doelstellingen en de organisatie moeten concreet zijn voordat je start. Is de ceo zelf in staat zijn social media account actief te beheren?
  • Wat is onze social media policy? Is er al een social mediapolicy in de organisatie? Zo nee, dan zal die er moeten komen en zal ook de ceo zich daaraan moeten conformeren.

Weloverwogen keuze

Het is dus belangrijk om niet over een nacht ijs te gaan. Als je ceo of bestuursvoorzitter eenmaal actief is op social media dan is het lastig om dat weer terug te draaien zonder dat daar kritiek en vragen over komen. Het dient dus een weloverwogen eigen keuze te zijn van de bestuursvoorzitter. Bovendien moet die stap passen in de reputatiemanagementstrategie van de organisatie. Alleen dan kan het op een natuurlijke manier zijn werk doen en kunnen zowel hij als de organisatie hieraan veel plezier beleven bij het persoonlijker maken en verbinden van de organisatie met de samenleving. Niet alleen in vredestijd, maar vooral ook ten tijde van issues en crises. Het is de moeite van het onderzoeken meer dan waard!

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/waarom-reputatiemanagement-en-crisis-vragen-om-een-social-ceo#sthash.Ljjr63uC.dpuf

Een crisis zoals met de MH17 maakt duidelijk hoe belangrijk framing en het formuleren van duidelijke boodschappen zijn in crisiscommunicatie. De spelregels zijn simpel, maar worden toch te vaak vergeten!

De boodschappen zijn van cruciaal belang bij crisismanagement. Uiteindelijk is namelijk de framing van de crisis bepalend voor de beeldvorming bij de interne en externe stakeholders over de crisis en de organisatie zelf. De informatiebehoefte bij hen is groot. Zij willen weten wat er aan de hand is en wat de organisatie gaat doen om het op te lossen.  Daar zul je als betrokken organisatie dus terdege rekening mee moeten houden, want anders rekent de omgeving je hard af.

Zelf framen basisregel

Basisregel voor crisiscommunicatie is dat je zelf de framing doet van de situatie. Alleen dan is het mogelijk om direct regie te pakken in de communicatie. Je maakt je dan ook niet afhankelijk van anderen tijdens de crisis. Bij de ramp met de MH17 was het opvallend om te zien dat een aantal key spelers rond dit issue aanvankelijk kozen voor radiostilte, terwijl de informatiebehoefte bij hun stakeholders zo groot was. Zo was KLM lang onzichtbaar en liet zij het initiatief zeker in het begin aan Malaysia Airlines. Ook het Ministerie van Buitenlandse zaken wachtte lang met informatie, hetgeen de communicatiedruk opvoerde op andere organisaties, zoals de alarmcentrales. Interessante en positieve uitzondering was D-Reizen, dat zeer snel met woordvoering en een klantennummer zichtbaar was. 

Procesinformatie kan altijd

De fase van de crisis mag geen reden zijn om onzichtbaar te zijn in de woordvoering. Procesinformatie geven kan altijd en kan later worden opgevolgd met inhoudelijke informatie en duiding. De woordvoering van D-Reizen was hiervan een mooi voorbeeld. Door zelf zichtbaar te zijn in de communicatie laat je zien dat je betrokken bent en verantwoordelijkheid neemt.  Het helpt je zeer om voor de risico’s met de grootste waarschijnlijkheid en impact (op de reputatie) ‘pre-approved messages’ voor te bereiden. Dat voorkomt vertraging op het moment suprême door overleg dat dan nog nodig is met bijvoorbeeld de Raad van Bestuur en juristen. Geef bij procesinformatie wel altijd aan wanneer je gaat komen met inhoudelijke informatie, want daarmee manage je de verwachtingen bij de media.

Boodschapformulering

Bij het formuleren van de boodschappen in crisiscommunicatie is het belangrijk om met de volgende vijf regels rekening te houden:

  1. Korte boodschappen: formuleer in korte simpele boodschappen en gebruik gewone mensentaal in plaats van vakjargon. En houdt daarbij zeker bij internationale crises rekening met cultuurverschillen.
  2. Omgeving centraal: formuleer de boodschappen vanuit het perspectief van de ‘slachtoffers’ en dus de omgeving. Denk na over de vragen en zorgen die leven bij de belangrijkste stakeholdergroepen en kom met antwoorden en ondersteunende feiten (daden).
  3. Harde feiten: vertel alleen wat je zeker weet en ga vooral niet speculeren. Loop dus niet op de toekomst vooruit. Geen informatie die door grondige waarheidsvinding is verkregen. Als je informatie moet herroepen dan geeft dat een deuk in uw geloofwaardigheid.
  4. Faseer boodschappen: denk bij het formuleren van de crisis na over de fase waarin de crisis zich bevindt. In de eerste fase van de crisis gaat het vooral om hele feitelijke situatie over wat er gebeurt is en wat de consequenties daarvan zijn. De schuldvraag is dan nog geen onderdeel van de boodschappen, hoe graag de omgeving dat dan wellicht al beantwoord zou willen zien.
  5. Ruimte voor emotie: toon vooral betrokkenheid en empathie.  Huib Gorter, woordvoerder namens Malaysia Airlines deed dit uitstekend in de eerste fase van de crisis met de MH17. Waak dus voor te rationele en zakelijke boodschappen. Zorg ervoor dat de organisatie een menselijk gezicht krijgt. Dat maakt de communicatie effectiever en versterkt de verbinding met de omgeving.

Crisiscommunicatie lijkt lastig, maar het is toch vooral een situatie van intermenselijke communicatie. Als organisatie moet je je gedragen als mens. Je zult rekening moeten houden met de ander en je open, eerlijk en toegankelijk opstellen. 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-spelregels-voor-het-formuleren-van-crisisboodschappen#sthash.HAS51H0a.dpuf

Al langer is de druk zichtbaar tussen de noodzaak van marketeers om op korte termijn te moeten scoren en de langetermijn-merkreputatie. Op zich logisch, want de marketeers worden vooral beoordeeld op het succes van vandaag. Met als gevolg dat heel bewust wordt gezocht naar zichtbaarheid en onderscheid. De nadruk ligt daarbij vooral op activatie van het merk door bijvoorbeeld actiemarketing, promoties en steeds vaker ludieke acties met social media. Niet alleen het kortetermijn-(verkoop)succes van het merk is hiervan afhankelijk, maar vaak ook het carrièreperspectief van de marketeer of brandmanager zelf.

Tegelijkertijd heeft de brandmanager een langetermijn-verantwoordelijkheid voor zijn merk. Hij moet ook stelselmatig bouwen aan de beoogde reputatie van het merk in de markt en aan het daadwerkelijk nakomen van de merkbelofte. Anders is het uiteindelijke perspectief voor het merk gering en blijken gedane investeringen toch te zijn weggegooid.

Omgeving rekent hard af

De korte- en langetermijn-merkcommunicatie speelt zich nu af in een markt en omgeving die steeds kritischer kijken naar wat er op hen afkomt. Het toverwoord is relevantie. De omgeving kiest steeds bewuster en beoordeelt merken op de eigen ‘waarden’.  Afwijking daarvan betekent ook snel afkeur, want de merkloyaliteit is broos. Zo kan een verkeerd uitgevallen socialemedia-actie al snel tot kritiek en zware tegenwind leiden. Denk maar aan de Mexico-tweet van KLM eerder deze week. De omgeving kan meelevend en enthousiast zijn, maar tegelijkertijd ook hard afrekenen en zich afwenden. Er is namelijk niet een eenduidige stakeholderomgeving. En zeker niet voor een global merk. Iedereen kijkt en beoordeelt vanuit het eigen perspectief. En als er dan ook nog sprake is van een monolithische merkorganisatie dan raakt het zowel het product als de organisatie direct. Dit maakt communicatie ook steeds interessanter en uitdagender.

Samenwerken en integreren

De mogelijke spanning tussen snel scoren en reputatie zal ook in de communicatieorganisatie aandacht moeten krijgen. Het huidige tijdsbeeld vraagt om snel opereren en dat excuus wordt ook vaak gebruikt om niet te hoeven afstemmen. Onzin natuurlijk. Ik zou juist een vurig pleidooi willen voeren voor ‘zorgvuldigheid’ en nauwe samenwerking tussen marketing communicatie en corporate communicatie. Er wordt nog te vaak langs elkaar heen gewerkt. Of te laat gedacht aan de effecten voor de reputatie. Meestal zelfs pas als het ook echt al te laat is.

Ook de organisatorische positie van sociale media en webcare zijn in dit kader belangrijk. 'Social' is vaak nog ondergebracht bij marketing en opereert lang niet altijd samen met corporate. Terwijl webcare dan weer onderdeel is van een klantencontactcentrum of call center. Kortom samenwerking is wenselijk en vroegtijdige integratie kan een hoop ellende besparen en efficiency opleveren. En dit hoeft scoren absoluut niet in de weg te staan. Het vraagt alleen meer van het anticiperend vermogen van de marketeer.

Merkhoeder

De marketeer of brandmanager zal zich moeten opstellen als de hoeder van zijn merk. Dat is ook een verantwoordelijkheid naar het merk. Hij doet er goed aan nog meer de dialoog en samenwerking op te zoeken in zijn organisatie. Dat levert veel op voor de kracht en vitaliteit van zijn merk en daarmee uiteindelijk ook voor zijn eigen positie. 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/spanning-tussen-snel-scoren-en-merkreputatie-vraagt-om-samenwerking#sthash.bTJRVX43.GtKhv9LF.dpuf

Merkreputaties worden steeds kwetsbaarder. En niet alleen door ‘klassieke’ risico’s, zoals ondeugdelijke productie of acties van consumentenprogramma’s of NGO’s.

Het zijn juist vaak de acties van de merkmanagers zelf die kunnen leiden tot schade aan het merk. In de praktijk is er vaak voorafgaand aan een issue of zelfs crisis onvoldoende aandacht geweest voor de mogelijke impact van de eigen acties bij het managen van het merk. Dat is natuurlijk jammer, want daardoor lopen merken onnodig risico.  

Impactvolle merkrisico’s

Er is een veelheid aan risico’s waardoor merkschade kan ontstaan. Enkele voorbeelden uit de praktijk:

  • Gebrek aan planning: met de komst van de cross mediale campagnes is er steeds meer afstemming nodig voor de inzet van de veelheid van communicatiemiddelen en kanalen. Dit vereist een nadrukkelijke communicatieplanning, als die uitblijft versterken campagneonderdelen elkaar niet of kunnen deze elkaar zelfs tegenwerken.
  • Inconsistentie van het merkbeeld: door de breedte van de middeleninzet ligt het gevaar op de loer dat het merkbeeld niet overal op dezelfde wijze wordt neergezet en overgebracht.
  • Niet nakomen van de merkbelofte: een van de grootste dreigingen is dat het merk in de praktijk niet waarmaakt wat er in de merkbelofte en de merkcommunicatie wordt beloofd.  
  • Inschattingsfouten campagne: om op te vallen in het communicatiegeweld zoeken merken steeds meer naar onderscheid. En dat gebeurt ook in campagnes. Gevaren ontstaan wanneer bewust de grenzen worden opgezocht van wat past bij het merk of wat door de omgeving als ‘acceptabel’ wordt gezien. Daarnaast wordt steeds vaker de directe confrontatie of zelfs ‘oorlog’ met andere merken bewust opgezocht.
  • Niet luisteren naar de omgeving: een van de belangrijkste uitgangspunten voor merken nu is dat ze luisteren naar wat de omgeving vindt. Als dat niet gebeurt dan slaagt een merk er niet in de verbinding te maken met haar stakeholders en is engagement onhaalbaar.
  • Niet adequaat reageren op klantvragen: net als luisteren is de dialoog in deze tijd cruciaal. De omgeving verwacht antwoorden op haar vragen en opmerkingen en dat wil ze bovendien heel snel.  

 

Risicomanager

Alle genoemde risico’s zijn beheersbaar indien deze vroegtijdig de aandacht krijgen en afgewogen worden op impact en noodzakelijke beheersmaatregelen. Hier ligt primair een taak voor de merkmanagers. Zij zullen zich bewust moeten worden van de belangrijke rol die zij kunnen en moeten vervullen bij het managen van deze risico’s.

Feitelijk moeten merkmanagers meer de rol van risicomanager op zich nemen. Anders lopen hun merken onnodig risico, want risicomanagement voor hun merken gebeurt niet op andere plaatsen in de organisatie. De reguliere riskmanager houdt zich in de praktijk namelijk niet of nauwelijks bezig met risico’s rond het merk en de branding. En corporate communicatie staat veelal te ver af of wordt te laat betrokken bij nieuwe merkcampagnes. Kortom merkmanagers zullen deze handschoen moeten oppakken in het belang van hun eigen merk(en) en daarmee hun eigen positie. 

Belangrijk daarbij is ook dat zij zich daarbij in hun merkbeleid ook meer richten op de middellange- en lange termijn. Dit ondanks de commerciële druk en het op korte termijn moeten scoren. Het op snelle scoren kan soms goed zijn voor de eigen carrière, maar mag nooit ten koste gaan van de positie van het merk. Merkmanagers moeten immers juist de beschermers zijn van hun merken.

 

De afgelopen tijd was het interessant om te zien hoe verschillende organisaties omgingen met crisis. General Motors zat in extreem zwaar weer, maar CEO Mary Barra overleefde de crisis.  l is haar positie er ogenschijnlijk niet sterker op geworden. Anders verging het  Rabo-topman Piet Moerland (foto) die vanwege de Libor-affaire opstapte en bestuursvoorzitter Jurgen van Breukelen, die vorige week een stap terug deed bij KPMG. Meer dan ooit wordt er tijdens crises gekeken naar de positie van de voorzitter van de raad van Bestuur. De druk vanuit de interne en externe omgeving wordt groter en steeds vaker raakt het boegbeeld persoonlijk in de verdrukking.

Zichtbaarheid bestuurders
De tijd van duikende bestuurders tijdens een crisis lijkt verleden tijd te zijn. En je ziet daardoor gelukkig steeds vaker de bestuursvoorzitter zijn of haar rol pakken op de momenten, dat ook echt het nodig is. Al blijft ontkenning van de crisis de grootste ‘tegenstander’ van iedere bestuursvoorzitter. Juist ten tijde van crisis wordt de organisatie getest en staan de echte leiders op. Als het goed is natuurlijk want anders sneuvelen ze juist dan, zonder ooit het strijdtoneel betreden te hebben. Voormalig General Electric CEO Jack Welch meent dat een kenmerk van goed leiderschap is om snel af te rekenen met de ontkenning en de crisis met open vizier en de vuisten gebald tegemoet te treden. De CEO moet in zijn ogen kalm, maar daadkrachtig richting geven en mensen inspireren om vooruit te gaan. Cruciale toevoeging is dat er daadwerkelijk gehandeld wordt tijdens de crisis in plaats van te denken in communicatie-oplossingen, die vaak slechts cosmetica zijn voor de buitenwereld. Als de ceo niet functioneert of zijn verantwoordelijkheid niet neemt dan is een aftreden natuurlijk een realistische optie.

Wisseling vaak symptoombestrijding
Maar gaat het dan toch echt mis in een crisis dan brengt een wisseling in de top lang niet altijd ook daadwerkelijk de beoogde oplossing voor het reputatieprobleem. Dat kun je natuurlijk zien als een daad in plaats van communicatie. Maar feit is dat het probleem meestal veel dieper zit in de organisatie. Het ‘opofferen’ van een bestuurder is meestal symptoombestrijding en niet het antwoord op dat dieper liggende probleem. Het is vooral een actie richting de interne en externe stakeholders, die moet laten zien dat bijvoorbeeld de Raad van Commissarissen of een andere toezichthouder wel degelijk daadkracht toont als de druk te hoog wordt.

Cultuur bepalende factor
Natuurlijk wordt daarmee voorbij gegaan aan de echte oorzaak van de crisis, die leidt tot reputatie- of vertrouwensproblemen. Slechts zelden ligt die namelijk bij de bestuursvoorzitter. Al zijn er natuurlijk uitzonderingen op deze regel. Als bijvoorbeeld het beleid van de organisatie of de propositie fundamenteel indruist tegen alles wat ‘goed’ is dan is het altijd een verloren wedstrijd. Een aspect dat veel wordt veronachtzaamd is de cultuur van de organisatie. Een organisatie met een defensieve, gesloten en angst gedreven cultuur zal nooit in staat zijn om goed om te gaan met zwaar weer of de dialoog met de samenleving aan te gaan over fundamentele verandering. Voor fundamentele reputatieproblemen is daadkracht en hard en zichtbaar afstand nemen van het 'incorrecte' nodig. Cultuur is daarbij een zeer bepalende factor. En dat geldt zeker in crisistijd. Daar zouden bestuurders en toezichthouders eens goed naar moeten kijken

Pagina 4 van 4