Blog

10 dwingende adviezen voor woordvoering tijdens een crisis

Frank Peters, blogger | 2 februari 2016, 11:59

 

Persvoorlichting in crisissituaties wijkt op een aantal punten af van reguliere

Hoewel media vaak als zeer lastige stakeholder worden beschouwd ten tijden van crisis, zijn zij juist ook een zeer waardevolle partner in de crisiscommunicatie. Zo vormen media de informatiebron voor iedereen die op zoek is naar informatie over de crisis bij jouw organisatie. En bovendien kunnen ze een belangrijke rol vervullen bij het aanjagen van de gewenste oplossing in de crisis, bijvoorbeeld bij een recall. Of bij het realiseren van de publieke veiligheid door publicatie van informatie over wat burgers moeten doen om geen gevaar te lopen. Beschouw media dus vooral ook als bondgenoot tijdens een crisis.

Informatie per crisisfase

De informatiebehoefte verschilt voor de verschillende fases van een crises. Iedere crisis bestaat feitelijk uit drie fases:

  • Nieuwsfase: dit is de begin fase waarin er nog niets bekend is over de oorzaak of gevolgen van de crisis. Er is dan sprake van een groot informatievacuüm. Media zullen dan vooral gericht zijn op het brengen van het nieuws: wat is er aan de hand, zijn er slachtoffers of gedupeerden, lopen we gevaar, wat moeten mensen doen?
  • Achtergrondfase: in de achtergrondfase bestaat vooral behoefte aan duiding van de crisis. Media zijn dan vooral geïnteresseerd in: hoe heeft dit kunnen ontstaan, wat zijn de oorzaken, wat zijn de gevolgen?
  • Evaluatiefase: in de evaluatiefase staat vooral de vraag centraal wie er verantwoordelijk is voor het ontstaan van de crisis en of er sprake is van schuld of zelfs opzet?

 

Alles op zijn tijd

Natuurlijk lopen de vragen van media vaak dwars door de verschillende fases van de crisis. Maar het is belangrijk om zelf in de informatievoorziening rekening te houden met deze fasering en daar ook de informatie toe te beperken waar dat kan. Natuurlijk is het niet opportuun om direct na het ontstaan van een crisis al direct vragen te moeten beantwoorden over de schuldvraag. De aandacht en nadruk ligt dan terecht nog volledig op schadebeperking en het bieden van oplossingen voor het probleem. Je mag daar een journalist ook op wijzen. Weet je al heel snel meer, dank kun je natuurlijk meer informatie geven en duiding doen.

 

Voorbereiding cruciaal

Duiken in een crisis is vandaag de dag onmogelijk. De reactie ‘geen commentaar’ is dodelijk voor de positie van de organisatie en haar woordvoerder. Je zult dus voorbereid moeten zijn en direct moeten kunnen schakelen na het ontstaan van een crisis. Het is daarvoor belangrijk om inzicht te hebben in de belangrijkste risico’s. Prioriteer deze op waarschijnlijkheid en de impact op de reputatie en zorg dat je de communicatie hebt voorbereid voor de hoogst scorende risico’s. Dan is het ook mogelijk om vooraf mandaat te regelen bij de top en af te stemmen met legal.

Natuurlijk kun je in de eerste vijf minuten nog geen gedetailleerde informatie geven, maar communicatie over het proces kan altijd. Begin daar dus altijd mee, zodat je zelf het frame van de eigen crisis zelf bepaalt en dit niet aan anderen overlaat.

 

Van buiten naar binnen

Bij de crisiswoordvoering is het belangrijk om altijd te kiezen voor het perspectief van de stakeholders. Stel de gedupeerden of slachtoffers dus centraal en niet de eigen organisatie. Toon begrip voor de emotie of boosheid van de ander. Als er overduidelijk sprake is van schuld dan is een excuus ook op z’n plaats. En wees zelf empathisch in de eigen communicatie en sluit aan op de gevoelens en emoties in de omgeving. Laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en biedt een oplossing of hulp aan.

Gebruik voor de communicatie de framingtechniek:

  • 'KIJK': dit is er aan de hand: herkenning en emotie van belang, begrip en evt. excuus.
  • 'WANT': dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording, bewijsvoering.
  • 'DUS': dit is nodig om het op te lossen: perspectief bieden, erkenning, oplossing of consensus.

 

10 adviezen

Voor de woordvoering is het belangrijk om rekening te houden met de volgende tips:

1. Stel altijd het perspectief van de ‘slachtoffers’ centraal.

2. Wees eerlijk en spreek de waarheid.

3. Blijf bij de feiten. Vertel alleen de harde feiten. Dus datgene wat zeker is! En durf te zeggen dat zaken nog uitgezocht moeten worden.

4. Kies simpele kernboodschap(pen) en blijf daarbij.

5. Gebruik korte zinnen met het antwoord direct aan begin van zin: “Ja, dus…...”, “Nee, want ……………”.

6. Blijf de kijker, luisteraar of lezer altijd voor ogen houden. Laat je niet meeslepen door negatieve vragen van de journalist. Hij of zij doet gewoon zijn werk.

7. Wees stellig: gebruik geen woorden als ‘hopen’, ‘denken’, ‘proberen’.

8. Geef aan wat wel aan de orde is en dus niet wat niet aan de orde is. Dus niet: “Het gaat hier dus niet om…..”.

9. Denk om beeldregie (het plaatje) en wees voorbereid op de setting van het  gesprek en interviews.

10. Oefen en evalueer de woordvoering!!!!

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/10-dwingende-adviezen-voor-woordvoering-tijdens-een-crisis#sthash.73JjzRot.dpuf

De 4 strategische keuzes voor crisisresponse

Frank Peters, blogger | 24 januari 2016, 14:37

 

Veel CEO's denken dat een organisatie tijdens een crisis net zo geleid moet worden als in goede tijden

Het succes van het managen van een crisis hangt in hoge mate af van de crisisresponse. Het gaat er om dat je adequaat en op passende wijze reageert. Als een crisisresponse niet effectief is, dan wordt de organisatie en haar CEO daar negatief op beoordeeld. Hoe goed de visie, strategie en (financiële) resultaten van de organisatie ook zijn. Een crisis maakt of breekt dus de toekomst van de organisatie en haar bestuurlijke leiding.

Slachtoffers

De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie niet echt serieus omgaat met de crisis en de ‘slachtoffers’ in het bijzonder. Snelheid is in dit social media tijdperk de cruciale factor. En direct reageren met procesinformatie kan altijd. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis in organisaties, omdat bij veel CEO’s het idee leeft dat de organisatie tijdens crises net zo geleid moet worden als in goede tijden. Bovendien blijven bestuurders vaak tegen beter weten in hopen dat het wel zal overwaaien. Maar hoop is geen crisiscommunicatiestrategie!

Misstappen

Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis namelijk verergeren. Ontkenning is de grootste tegenstander van crisismanagement. Vroegtijdige detectie van een crisissituatie en actie zijn namelijk essentieel en daarvoor is het noodzakelijk om detectiesystemen te ontwikkelen en signalen vanuit interne en externe stakeholders zeer serieus te nemen. Maak de organisatie alert op signalen, die kunnen wijzen op het mogelijk ontstaan van een crisissituatie. Zorg voor een duidelijk intern alarmeringssysteem.

Mandaat

Dit impliceert dat medewerkers moeten weten welke situaties kunnen leiden tot crisis en dat zij bekend zijn met de interne procedures om hiervan melding te doen. Beloon medewerkers ook die dit actief doen. In veel gevallen is het mogelijk om op basis van de eerste signalen een crisis zelfs nog te voorkomen. Daarnaast zal de organisatie natuurlijk voorbereid moeten zijn op de crisisresponse om adequaat te kunnen reageren met mandaat vanuit de top. 

Negatieve effecten

De crisisresponse is gericht op het beschermen of repareren van de reputatie van de organisatie en het verminderen van de negatieve effecten van de crisis bij de stakeholders. Verschillende crisissoorten vragen ook om een verschillende crisisresponsestrategieën en daarmee ook op een andere focus op stakeholders. Op hoofdlijnen zijn op basis van de inventarisatie van crisisprofessor Timothy Coombs (2007) de volgende vormen te onderscheiden:

  • Ontkennen: vaak wordt geprobeerd de ontkenningsstrategie te gebruiken om daarmee het verband tussen de organisatie en de crisis te ontkennen. Als de organisatie niet is betrokken bij of verantwoordelijk is voor de crisis dan zal de crisis de organisatie ook niet raken. Deze strategie wordt ook wel ingezet om een ander als zondebok aan te wijzen voor de crisis. De ontkenningsstrategie wordt vaak gahanteerd bij geruchten.
  • Verminderen: deze strategie is er op gericht om de impact van de crisis op de organisatie te verminderen. Deze strategie wordt onder meer ingezet bij crises met ongevallen, waarbij slachtoffers zijn gevallen. Het maken van een excuus wordt hierbij vaak toegepast of het benadrukken dat er geen ernstige schade of gewonden waren.
  • Herstellen: hierbij wordt al actief gewerkt aan het herstellen van de reputatie van de organisatie door de negatieve effecten van de crisis weg te nemen. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een financiële compensatie of een nieuw product. De herstelstrategie is inzetbaar bij crisissituaties met een hoge mate van schuld door de organisatie of een geschiedenis met dezelfde crisissituaties. Het aanbieden van verontschuldigingen is ook hier op z'n plaats. 
  • Versterken: deze strategie is aanvullend op de andere strategieën. Hierbij wordt er bijvoorbeeld nadruk gelegd op het goede gedrag uit het verleden of wordt gekozen voor de slachtofferrol. Dat laatste gebeurt nog wel eens bij geruchten, natuurrampen en het knoeien (door derden) met producten.

Vanzelfsprekend zal er bij de strategie van ‘verminderen’ en ‘herstellen’ eerst sprake moeten zijn van het daadwerkelijk erkennen van de crisis en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid. De strategieën kunnen worden gebruikt in diverse combinaties afhankelijk van de feitelijke situatie.

Escalatie

Het is belangrijk altijd goed na te denken over de te kiezen strategie, omdat een foutieve keuze kan leiden tot een escalatie van de crisissituatie. De organisatie zal eerlijk moeten wegen wat de werkelijke situatie is en of en in welke mate zij zelf schuldig is aan de crisis. Vervolgens zal ze moeten nagaan wat voor actie er ondernomen moet worden om de omgeving weer vertrouwen te laten hebben in de organisatie. Als er vervolgens een strategie of een combinatie van strategieën is gekozen, dan moet(en) deze ook consistent worden toegepast in het vervolg van de crisis. Kies dus zorgvuldig op basis van de crisisanalyse en voer de gekozen strategie daarna consequent door zolang de inhoudelijke situatie niet dramatisch wijzigt. 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-4-strategische-keuzes-voor-crisisresponse#sthash.vmfyK8xX.dpuf

Dankzij deze 11 adviezen kun je direct communiceren bij een crisis

Frank Peters, blogger | 18 december 2015, 11:44

 

De vraag voor iedere organisatie is nu: ‘ben je klaar voor de crisisresponse?’.

Vaak wordt het excuus gebruikt “We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets” of  erger nog “Geen commentaar”.  Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.

Vaak wordt het excuus gebruikt: 'We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets' of  erger nog 'Geen commentaar'. Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.

Afgerekend op response

Warren Buffett zei het al: 'Het bouwen van je reputatie kost twintig jaar, maar wordt afgebroken in slechts 5 minuten. Als je dat weet doe je dingen anders'. En hij heeft hier een belangrijk punt. Steeds meer worden organisaties op de manier waarop ze vandaag omgaan met onverwachte gebeurtenissen die impact hebben op hun reputatie. Sta je er dan niet en toon je geen leiderschap, dan kan het gedaan zijn met de reputatie. ‘Crisisprepardness’ wordt daardoor een cruciale factor binnen reputatiemanagement.

Daadkracht en Regie

In crisiscommunicatie spreek je in plaats van ‘golden hour’ nu eigenlijk al over ‘golden minutes’. De responsetijd is extreem kort en tegelijkertijd wil je ook niet onbezonnen acteren, want dat kan je later in de crisis weer voor de voeten lopen. Maar als crisisteam moet je ook daadkracht tonen en direct regie voeren. Immers je wil zelf het beeld van de crisis bepalen om een goede start te maken met het managen van het probleem. De onderstaande adviezen helpen bij het scheppen van de voorwaarden om dit succesvol te kunnen doen:

1. Zorg voor een crisisprotocol: Heldere crisisprocedures en verantwoordelijkheden vormen de basis van de crisisorganisatie. En deze zullen bij de leden en de rest van de organisatie duidelijk moeten zijn en moeten worden nageleefd.

2. Doe een risicoanalyse en bereid communicatie voor: Breng met elkaar in kaart wat de key-risico’s voor de organisatie zijn. Belangrijk daarbij is de longlist terug te brengen tot een shortlist door de risico’s te prioriteren. Ga daarbij na welke risico’s het meest waarschijnlijk zijn en welke de grootste impact hebben op de reputatie. Dan hou je drie of vier risico’s over, waarvoor je nu al de gedetailleerde crisiscommunicatie moet voorbereiden.

3. Regel het mandaat: Snelheid maken in crisiscommunicatie doe je alleen met mandaat van de top. Zorg dus vooraf al voor een effectieve structuur en goedkeuring op de tactiek en inhoud van de communicatie voor de key risico’s. Dat geeft slagkracht.

4. Stem vooraf af met legal: In het heetst van de strijd wil je geen discussies met de afdeling legal over de inhoud van de communicatie. Dat kost onnodig tijd. Voor de key-risico’s kun je dit daarom beter vooraf al doen als je de basiscommunicatie voorbereidt.

5. Wees paraat: Zorg voor een crisisorganisatie die 24/7 paraat is. Een crisis houdt geen rekening met kantoortijden. Online reputatiemanagement vereist een ‘always on’ mentaliteit en beschikbaarheid. Regel dat dus en zorg voor back up bij afwezigheid door vakantie of ziekte.

6. Zet in op online: Reputatiemanagement en crisiscommunicatie speelt zich nu vooral online af. Zorg er dus voor dat je de online kanalen hebt geclaimd en regulier gebruikt, om er ook tijdens een crisis effectief gebruik van te kunnen maken. Niet de eigen middelenvoorkeur moet leidend zijn, maar het gebruik van de kanalen door jouw doelgroep. Zowel voor de nieuwsvoorziening, dialoog en interactie speelt online een belangrijke rol.

7. Ken de omgeving: Zorg dat je de stakeholderomgeving rond de risico's goed in kaart hebt en open lijnen hebt met de key influencers. Inmiddels is er monitoringsoftware op basis van profielen in plaats van steekwoorden en aantal volgers. Daarmee vind je de echte influencers, die voor grote problemen of juist steun kunnen zorgen.  

8. Weet wat er gebeurt: Richt een adequate monitoring- en webcarestructuur in. Met niet alleen een duidelijk responseprotocol, maar ook een effectief escalatieprotocol. Men moet dus weten wanneer het geen vraag of klacht meer betreft, maar opschaling noodzakelijk is naar crisis damage control. Met behulp van realtime reputatieonderzoek kun je bovendien continu de reputatieontwikkeling volgen van jouw organisatie of merk. Niet duurder dan regulier reputatieonderzoek, terwijl je hiermee wel realtime kunt meten en sturen.

9. Maak de organisatie crisisbewust: De interne organisatie speelt een hele belangrijke rol in het detecteren van een crisis. Dit naast de communicatierol die zij heeft. Maak de organisatie dus crisisbewust door regelmatig aandacht te vragen voor het onderwerp en maak daarbij de rol duidelijk die ieder individu kan spelen in dit proces.

10. Ga van proces naar inhoud: Over het proces communiceren kan altijd. Zelfs in de eerste minuten van een crisis. De inhoud komt dan later, maar geef wel aan wanneer dat dit gebeuren gaat en kom die belofte ook na.

11. Oefen en leer: Oefen tenminste jaarlijks om te zien of het crisismanagementproces goed functioneert, het team goed samenwerkt en of de daadkracht er is om snel te kunnen acteren. Leer ook van die oefeningen en optimaliseer waar het nodig is de crisisorganisaties, de procedures en de inhoudelijke scenario’s.

Sneuvelen is vaak onnodig

Een crisis eist meer dan ooit persoonlijke slachtoffers in de organisatie als er niet adequaat wordt gereageerd. Bestuurders ruimen steeds vaker het veld onder druk van de samenleving, toezichthouders of commissarissen. Dat is lang niet altijd nodig. Het is dan wel zaak om goed te zijn voorbereid op wat kan misgaan. En als je de key risico’s niet hebt voorbereid loop je bewust grote risico’s!  Dat kun je maar beter voorkomen, zowel voor het beschermen van de reputatie van de organisatie als die van haar bestuurders.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dankzij-deze-11-adviezen-kun-je-direct-communiceren-bij-een-crisis#sthash.JljZFzrk.6gPFomXN.dpuf

Merken in problemen: Sorry zeggen doet geen pijn!

Column Frank Peters

Frank Peters

‘Sorry seems to be the hardest word’ was ooit een grote hit van de Britse zanger Sir Elton John. En niet voor niets want iedereen herkent zich hier wel in. In de praktijk is het voor velen een groot probleem. Terwijl een excuus maken niet altijd betekent dat je fout zit. Je geeft er vaak mee aan dat je de waarde van een relatie verkiest boven je eigen ego.

Excuus is geen marketing
Veel merken die in de problemen komen, vinden het lastig om een excuus te maken als het een keer echt mis gaat. Dat zag je ook aan Volkswagen met de dieselgate-affaire. De ‘excuusadvertentie’ was als initiatief prijzenswaardig, maar kwam veel te laat.

Bovendien was er eigenlijk geen sprake van een schuldbekentenis en excuus. Volkswagen ging niet door het stof. Sterker nog, ze kwam met een ‘reclametekst’ waarin met een kwinkslag (een nieuwe kleur) geprobeerd werd af te rekenen met de dieselgate-crisis. En het probleem zelf werd afgedaan als een ‘flinke fout’. Terwijl de hele wereld toch gezien en gehoord heeft dat hier sprake is geweest van fraude, bedrog en manipulatie. Het is duidelijk dat deze campagne door marketing en legal samen was gemaakt.

Omgeving serieus nemen
Hoe moet het dan vraag je je dan af. Op de eerste plaats zal de omgeving gewoon serieus genomen moeten worden in communicatie. En dan gaat het niet alleen om de consument, maar ook om de andere stakeholders zoals overheid, politiek en toezichthouders. En wat te denken van de aandeelhouders die net heel veel geld hebben verloren door deze affaire. Daar doet deze crisis pijn en dat doe je niet af met een kwinkslag. Wat dat betreft kan VW nog wat leren van General Motors. Toen de nieuwe CEO van General Motors Mary Barra in 2014 nog maar net was aangetreden moest ze haar eerste crisis al managen: een recall van 1,7 miljoen auto’s. Barra en haar adviseurs kozen onder meer voor een gefilmd persoonlijk excuus. Ze gaf voor miljoenen kijkers toe: “Something went very wrong…and terrible things happened.” Media prezen haar transparantie en actie. Vooral omdat CEO’s meestal de neiging hebben om onder te duiken ten tijde van crisis.

Excuses maken of niet?
Moet je als merk in een crisis nu wel of niet publiek excuus maken? Daarover zijn de meningen verdeeld. Of een excuus op zijn plaats is, hangt af van de feitelijke situatie. Belangrijk is het besluit zeer weloverwogen te nemen. Barbara Kellerman – Kennedy School of Government van Harvard – suggereert dat een organisatie zich de volgende vragen moet stellen voordat zij dit besluit neemt:

  • Wat voor functie dient een publiek excuus?
  • Wie profiteert van een publiek excuus?
  • Waarom is een publiek excuus belangrijk?
  • Wat zullen de effecten zijn van een publiek excuus?
  • Wat gebeurt er als een publiek excuus bewust uitblijft?

Natuurlijk speelt ook de juridische afweging altijd een belangrijke rol, maar pas op dat je niet voorbij gaat aan het sentiment en de emotie in de omgeving. Je kunt een excuus namelijk op veel verschillende manieren formuleren.

In de ogen van Kellerman moet een excuus snel gemaakt worden na het ontstaan van de crisis en in ieder geval de volgende vier componenten bevatten:

  1. Toegeven van de fout.
  2. Aanvaarden van de aansprakelijkheid.
  3. Betreuren wat er is gebeurd.
  4. Zeggen dat het niet meer zal gebeuren en hoe je dat borgt.

Geen excuus zonder daden
Niet altijd leveren excuses ook daadwerkelijk waardering op. Bepalend voor acceptatie zijn bijvoorbeeld de verwachting van de stakeholders, de timing van het excuus en het feit of het hier gaat om een herhaling van dezelfde fout. Reputatie en geloofwaardigheid van het merk spelen vanzelfsprekend ook een belangrijke rol. Net als de authenticiteit en tone-of-voice van de communicatie van het excuus.

Het maken van een excuus alleen is overigens niet genoeg. Dit moet gepaard gaan met concrete daden. Het is bijvoorbeeld belangrijk om duidelijk te maken wat de organisatie doet om de crisis op te lossen en herhaling te voorkomen. Vervolgens is het zaak om goed naar de response op het excuus te luisteren en daarop niet onmiddellijk weer te reageren.

Een publiek excuus is niet eenvoudig, maar soms helaas heel hard nodig om de reputatie van het merk te beschermen. En als je kiest voor een excuus, doe het dan weloverwogen en welgemeend! Want alleen dan ben je in staat om het vertrouwen terug te winnen.

Frank Peters is lid van de Raad van Advies van SWOCC en eigenaar van Virtus Communications.

 

Deze column verscheen eerder op:

http://www.swocc.nl/nieuws-item/merken-in-problemen-sorry-zeggen-doet-geen-pijn/

Omgevingssensitiviteit is cruciaal voor effectief reputatiemanagement. Recent zag je het weer bij het issue van Alliander en de topsalarissen. Als reputatiemanagement niet aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders het gedoemd te mislukken. Organisaties zijn nog te vaak gericht op eigen belang en redeneren vooral vanuit de ratio van het eigen gelijk. Soms niet eens onterecht. Feit is echter dat ratio lang niet altijd meer doorslaggevend is in deze wereld die gedomineerd wordt door emotie.

 Je zult dus terdege rekening moeten houden met het sentiment van de omgeving. Zorg er dus voor dat je weet wat er van je verwacht wordt. Luister naar de stakeholders en neem de mening en verwachtingen serieus. Je zult daar tenminste aan moeten voldoen om succesvol te zijn.

 Over-deliver

 Tom Peters zag het lang geleden al als de formule voor ieders succes: “under promise and over deliver!”. In de huidige overvolle markt is het moeilijk op te vallen. En daardoor beloven we al snel veel meer dan we in de praktijk kunnen waarmaken. Met als probleem dat je uiteindelijk niet voldoet aan de door jou zelf gewekte verwachtingen. Peters is van mening dat dit absoluut de verkeerde route is. Zijn advies is om je juist te onderscheiden op betrouwbaarheid. Het nakomen van afspraken was nog nooit zo belangrijk als in deze tijd van onzekerheid.

 Tom Peters heeft natuurlijk een punt. Je maakt het verschil als je nog net iets meer doet dan wat de ander verwacht. Feitelijk gaat het hier vooral om realisme, eerlijkheid en het goed managen van de verwachtingen. Beloof nooit te veel en kom je afspraken altijd na. Dat zorgt voor vertrouwen en sterkt je reputatie. 

 Respect

 Het is een kwestie van het respecteren van de ander. Dat start met luisteren en mondt vervolgens uit in dialoog, interactie en samenwerking. Bedrijven die besturen en reputatiemanagement bedrijven vanuit een ivoren toren maken zich bewust kwetsbaar en lopen grote risico’s op het punt van de reputatie. Niet alleen voor de organisatie zelf, maar ook voor de individuele reputatie van haar bestuurders en de leden van haar raad van commissarissen.

 Objectief en indringend advies

 Als communicatieprofessionals hebben we een belangrijke rol in het beschermen van onze organisaties en onze bestuurders. Wij zullen dus moeten zorgdragen voor continue monitoring, reputatiemeting en dialoog en debat met de stakeholders. Maar bovenal voor een objectief en indringend advies aan de beleidsmakers en toezichthouders in onze organisaties.

 

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/reputaties-vallen-staan-bij-gevoel-voor-de-omgeving#sthash.386Utnlz.H0IxtWQ2.dpuf

Feyenoord deed een journalist in de ban en dat leidde tot behoorlijk wat ophef in zowel de voetbal- als de communicatiewereld. Voetbal leeft zullen we maar denken. De vraag die natuurlijk gerechtvaardigd is of een dergelijke actie van een organisatie –in dit geval Feyenoord- past in deze tijd. De natuurlijke reactie daarop is natuurlijk nee. Een organisatie moet altijd in gesprek houden met haar stakeholders. En dat geldt voor de vijanden nog meer dan voor haar vrienden. Michael Corleone zei het al in The Godfather II: “My father taught me keep your friends close, but your enemies closer”. En ook Frank Underwood in House of Cards refereerde aan dit onderwerp met zijn advies: “Winners build bridges. Losers build Walls.” Michael en Frank hebben volstrekt gelijk natuurlijk. Feyenoord schendt hier basisregel nummer 1 voor stakeholdermanagement. En het is begrijpelijk dat Voetbal International (VI) zich hierover opwindt. Zij moeten bovendien hun journalistieke rol kunnen blijven vervullen. Eerder handelde Feyenoord al op een zelfde manier bij het AD en RTV Rijnmond. 

Journalistieke principes

Maar aan de andere kant is het natuurlijk ook belangrijk dat media hun werk fatsoenlijk doen en de 'afgesproken' journalistieke principes daarbij respecteren. Veel te vaak staan deze principes onder druk door de te krappe dealines bij media of de zoektocht naar de ultieme scoop. Relaties en vertrouwen worden op het spel gezet door de jacht naar het korte termijn scoren. Vanuit dit perspectief is ook weer begrijpelijk dat organisaties steeds meer in opstand komen tegen deze ontwikkeling. Zeker omdat de werkelijkheid en waarheid hierdoor nog wel eens geweld worden aangedaan. In dat licht bezien lijkt de boycot van Feyenoord ook een soort van 'noodkreet'. 

Op zoek naar hernieuwde samenwerking

Een boycot is natuurlijk niet de juiste oplossing, maar het is wel een signaal. Organisaties en media zullen open met elkaar in gesprek moeten om een goede samenwerkingsvorm te behouden. Ik zeg bewust ‘samenwerking’, want beiden hebben elkaar nodig. Feyenoord en VI moeten dus als grote kerels om de tafel en samen te komen tot een oplossing in dit conflict. Daar zijn niet alleen deze partijen, maar ook de in het Feyenoord-nieuws geïnteresseerde voetballiefhebber bij gebaat. Principes en normen gelden voor beide partijen: dus organisaties en media. Daarover moeten we met elkaar in gesprek en dat geldt breder dan Feyenoord en VI alleen!  

Veel bestuurders zien excuses als een teken van zwakte. Dat is een misvatting. Onlangs verscheen over het toegeven van fouten door bestuurders van bedrijven een interessant artikel op Harvard Business Review van de hand van Jim Whitehurst, de CEO van technologiebedrijf Red Hat. Zijn pleidooi ging vooral over het intern durven toegeven van fouten door de CEO’s. In zijn ogen is het een wapen waarmee bestuurders geloofwaardigheid en autoriteit kunnen verkrijgen. En daarmee hun reputatie juist kunnen versterken in plaats van verzwakken.

Omgeving serieus genomen

Natuurlijk geldt dit niet alleen in interne situaties. Zo kan in crisissituaties een kwetsbare opstelling van de CEO naar binnen en buiten van grote waarde zijn. Hij laat daarmee zien dat hij de omgeving serieus neemt. De bestuurder laat daarmee ook zien menselijk te zijn en oog te hebben voor het sentiment in de zijn omgeving. Bovendien is het vaak de enige manier om weer constructief in gesprek te komen met de omgeving. Je moet soms 'door het stof' om uiteindelijk sterker uit de strijd te komen. Het is dus belangrijk om gemaakte fouten ook daadwerkelijk toe te geven. En een excuus is de logische vervolgstap.

Geen woorden zonder daden

Maak je een keer echt een fout, zorg er dan voor dat jouw excuus in ieder geval de volgende elementen bevat:

  • geef toe dat je fout zat;
  • aanvaard de aansprakelijkheid daarvan;
  • geef aan dat je betreurt wat er is gebeurd;
  • zeg dat het niet meer zal gebeuren;
  • en benoem concreet wat je eraan doet om herhaling te voorkomen.

Het toegeven van fouten en het maken van een excuus alleen is nooit genoeg. Het moet gepaard gaan met concrete daden. Geef dus aan wat je doet om een fout of crisis op te lossen en hoe je die gaat voorkomen in de toekomst. Benoem daarvoor ook de concrete acties. Bovendien is het belangrijk dat je deze beloftes vervolgens ook daadwerkelijk nakomt en de realisatie van de acties zichtbaar maakt.

Timing en regie zijn cruciaal

Net als voor crisiscommunicatie in algemene zin geldt ook hier dat regie en timing cruciaal zijn. Als je net als BP bij de olieramp in de Golf van Mexico bijna twee maanden wacht met het toegeven van de fout en een publiek excuus, dan kun je inmiddels al de helft van de beurswaarde van jouw organisatie zijn kwijt geraakt. Bovendien loop je het risico dan zelf al gesneuveld te zijn als bestuurder. Jouw positie wordt er immers niet sterker op als je gedwongen wordt een fout toe te geven onder druk van buiten. Het is dus belangrijk dat het initiatief bij jou ligt en dat je zelf verantwoordelijkheid neemt. Daarmee toon je leiderschap en voer je zelf regie in plaats van dat je je op de knieën laat dwingen door de omgeving. In een volgend blog zullen we nader ingaan op de samenwerking met juristen, want juist op het punt van excuses en het toegeven van fouten ontstaan in de crisispraktijk nog wel eens discussies die zorgen voor vertraging en verlies van slagkracht.

 

Eerder verschenen op CommunicatieOnline.

 

 

De Nederlandse Spoorwegen benoemt een Directeur Ethiek, die erop moet gaan toezien dat de organisatie ‘zorgvuldig en fatsoenlijk’ gaat ondernemen. Natuurlijk hebben we de afgelopen weken kunnen vaststellen dat het niet goed zat met het ethisch handelen van de NS, maar met deze stap zeg je eigenlijk dat het er nog veel slechter voorstaat dan we al dachten. En dat het geen incidenten waren, maar een structureel probleem binnen de organisatie. De meningen over deze daad lopen uiteen. De een vindt het een moedige en oprechte daad om een groot probleem aan te pakken. Terwijl de ander het vooral ervaart als een PR-actie voor de politiek/maatschappelijke bühne.

 

Randvoorwaardelijk

De vraag is of je een directeur symptoombestrijding nodig hebt of dat je gewoon moet opereren zoals het hoort. Ethisch handelen is namelijk randvoorwaardelijk voor het ondernemen van nu. Het is noodzakelijk voor de license to operate. Daar hoort de organisatie en haar bestuurlijke top gewoon keihard op te sturen. Zij moeten dit zeker niet doen om onderscheid te creëren, zoals dat in het verleden op dit punt in reputatiemanagement nog wel eens gebeurde. Die tijden liggen al ver achter ons. NS zal vooral door daden moeten laten zien dat ze kiest voor een andere koers, waarbij zij hard afrekent met misstanden. Niet een aangewezen Directeur Ethiek, maar de Raad van Bestuur zal daarin zelf het voortouw moeten nemen en het voorbeeld moeten geven. Het gaat immers om de voorwaarde voor het bestaan van dit prachtige bedrijf. Natuurlijk is het goed om de acties zichtbaar te maken voor buiten, maar de vraag is of een benoeming als deze bijdraagt aan de gewenste cultuurverandering en beeldvorming. Die zal echt uit de top zelf moeten komen.

De val van Sepp Blatter (FIFA) en Timo Huges (NS) laat zien hoe kwetsbaar de bestuurders persoonlijk geworden zijn. Reputatie is niet voor niets inmiddels het nummer 1 topic in de boardroom geworden. Het besef groeit sterk bij bestuurders dat hun organisatie steeds meer onder een vergrootglas ligt en de druk toeneemt. Dat ondervinden bedrijven immers ook aan den lijve. De vraag is echter of het bij het onderkennen van de zorg blijft of dat er ook actief gehandeld wordt om de corporate reputatie te versterken en risico’s adequaat te managen.

De praktijk is anders

Deloitte deed recent onderzoek naar de investeringen die ondernemingen doen in het managen van hun reputatie en risico’s. En dat onderzoek is wederom een bevestiging van het feit dat de awareness voor reputatie groeit, maar het met de implementatie in de praktijk nog echt anders gesteld is. 39% van de onderzochte bedrijven beoordeelt haar reputatierisicoprogramma als gemiddeld of onvoldoende. Slechts 19% van de onderzochte bedrijven denkt echt klaar te zijn voor reputatierisico’s. Bedrijven die zich goed voorbereid vinden kijken dan met name naar interne risico’s, zoals wangedrag van medewerkers of het voldoen aan compliance-eisen. Externe risico’s zijn veel minder in scope en ook minder goed voorbereid.

Persoonlijke druk is de drijfveer

Tussen de theorie van onderzoek en de praktijk van handelen zit dus nog een gapend gat. Wat is dan toch de drijfveer voor de huidige zorg in de boardroom om de reputatie. Waarschijnlijk is het vooral de angst is om zelf de volgende Blatter of Huges te worden. De reputatie van de onderneming en de persoonlijke reputatie worden namelijk steeds directer gekoppeld. Als een organisatie niet adequaat en juist omgaat met onverwachte inbreuken op de reputatie, dan verlegt de druk zich direct naar de persoonlijke positie van de verantwoordelijke bestuurders. En dat heeft steeds vaker persoonlijke gevolgen. De omgeving wil namelijk verantwoording en een zichtbare daad zien als start van het ‘herstelproces’. Interne en externe toezichthouders kijken dan al snel naar de bestuursvoorzitter.

Onderkenning strategische waarde

Het onderkennen van het risico voor reputatie in de boardroom is prima, maar dat is niet voldoende. Bestuurders zullen de strategische waarde van reputatiemanagement moeten onderkennen en daarnaar moeten handelen. Niet alleen voor het beschermen van de reputatie, maar juist ook voor het creëren van onderscheid in de markt. Producten en diensten zijn steeds meer gelijk geworden en consumentenkeuzes worden meer steeds meer gemaakt op waarden en het gedrag van de organisatie achter de merken. De top van merkorganisaties zal steun moeten uitspreken voor het gestructureerd bouwen aan reputatievet voor profilering en als buffer voor slechte tijden. Daarnaast zullen organisaties moeten werken aan een interne cultuur, waarin alle medewerkers een actieve rol hebben in risico- en reputatiemanagement. Reputaties worden immers gebouwd of afgebroken door het gedrag en de acties van de organisatie. Dat vereist commitment van de top. Het besef van het belang van reputatie in de bestuurskamers alleen is niet voldoende. Investeringen in het corporate merk zijn noodzakelijk om daadwerkelijk stappen te maken. Niet alleen in het belang van de eigen organisatie, maar uiteindelijk ook voor het beschermen van de eigen positie van de verantwoordelijke bestuurders. Want dat laatste is dan een logisch gevolg.   

Verschenen op MarketingTribune: http://www.marketingtribune.nl/bureaus/weblog/2015/06/blatter-huges-en-de-zorg-van-bestuurders-om-persoonlijke-reputatie/index.xml

 

Het is onthutsend te zien dat de leiding van de FIFA op de zwartste dag uit haar geschiedenis geen zichtbare leiding gaf aan deze immense crisis. De top, met voorzitter Sepp Blatter voorop, schitterde door afwezigheid en onzichtbaarheid. De woordvoerder werd in stelling gebracht om de internationale media te woord te staan. Zelfs een kort statement van de voorzitter kon er voor de massaal toegestroomde media niet van af. Dat druist volstrekt in tegen de regels van effectief crisismanagement. Natuurlijk is het niet verrassend. Het is illustratief voor het wanbeleid van de FIFA. Een zeer grote schoonmaak en keuze voor nieuw leiderschap is de enige oplossing om een start te maken met het herstelproces van de zwaar beschadigde reputatie van deze organisatie. 

Verantwoordelijkheid voor de leiding

Voormalig General Electric CEO Jack Welch heeft zich nadrukkelijk druk gemaakt over de rol en verantwoordelijkheid van de CEO van een organisatie gedurende een crisis. Hij is van mening dat de bestuursvoorzitter zelf een nadrukkelijke rol dient te hebben en kalm, maar daadkrachtig richting moet geven in de crisis. Dit is bij de FIFA natuurlijk absoluut niet gebeurd. Daarmee oogt de organisatie stuurloos en kwetsbaar. Juist het optreden van de bestuursvoorzitter kan dit tegengaan, ook als hij zelf persoonlijk onder druk staat.

De voorbeeldrol van de CEO in een crisis zal onder meer vorm moeten krijgen en zichtbaar moeten worden door: 

1. Verantwoordelijkheid nemen: de CEO zal moeten opereren, zoals de interne en externe stakeholders ook van leiders verwachten. Vroegtijdig en met openheid, een snelle analyse en met ondersteuning om ook actief te communiceren.
2. Gezicht van de organisatie: het topmanagement is het gezicht en de stem van de organisatie. Zij moet aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en laten zien dat zij haar verantwoordelijkheid neemt. Met positieve taal en vanuit eigen kracht, zonder kritiek en het direct afzetten tegen anderen.
3. Leidinggeven: zeker tijdens crisis wordt leiding verwacht, letterlijk ook door zichtbaar te zijn en met mensen te spreken en hen te stimuleren.

Persoonlijk risico bestuurder

De FIFA-case laat zien hoe hard het gemis van leiderschap kan zijn. Juist in een tijd van crisis. Dat is een les voor andere organisaties. De tijd van 'duiken' voor bestuurders is definitief voorbij. Want organisaties worden kritischer dan ooit bekeken en beoordeeld. En als je dan je verantwoordelijkheid niet hebt genomen als bestuurder dan loop je al heel snel persoonlijke reputatierisico. 

Pagina 3 van 4