De omgeving van onze organisaties is de afgelopen jaren dramatisch veranderd. Je kunt zeggen dat ze eindelijk echt volwassen is geworden. Ze is niet alleen mondig en kritisch, maar is bovendien regisseur, zender en actor geworden. De boost van internet en social media heeft dat natuurlijk enorm gestimuleerd. In de communicatiewereld merk je dat deze verandering gesignaleerd wordt, maar tegelijkertijd houden we toch nog erg vast aan onze ‘traditionele’ manier van denken. Het zenden zit namelijk in onze systemen ‘gebrand’ en eigenlijk willen we niets liever dan de omgeving steeds maar weer overtuigen van ons gelijk. Ook social media, die juist gericht zijn op dialoog en interactie, zetten we nog veel te veel in om dit doel te dienen. Stiekem willen we namelijk eigenlijk alles gewoon blijven beheersen. Daarmee lopen we als communicatiesector het gevaar de boot te missen voor de toekomst, want de omgeving doorziet dit en ‘koopt’ dit niet langer.
Kunst van het loslaten
We moeten dus gewoon accepteren dat niet wij aan de knoppen zitten, maar de stakeholders in onze omgeving. En we zullen ons dus moeten neerleggen bij de toenemende onbeheersbaarheid van communicatie. De communicatieprofessionals van nu zullen echt van buiten naar binnen moeten denken en inzien dat horizontale beïnvloeding toch echt het sterkste communicatiewapen is om onze organisaties en merken te laten floreren. De tijd van simpel zenden is voorbij. Dat weten we natuurlijk allang en we zeggen allemaal dat we hier ook al jaren anders mee omgaan. Maar als we heel eerlijk zijn is de praktijk toch nog gewoon anders. Leer luisteren naar wat er in de buitenwereld speelt en investeer zwaar in het bouwen van inhoudelijke relaties met de omgeving. Communicatie moet gestoeld zijn op respect voor en gelijkwaardigheid van de ontvanger. De tijd van het door de strot drukken van communicatieboodschappen is over. ‘De kunst van het loslaten’ moeten we leren verstaan. Dat is natuurlijk best eng. We laten ons immers graag afrekenen op vervaardigde boodschappen, communicatiemiddelen en uiteindelijk bereik.
Cultuuromslag
Het vereist moed en een cultuuromslag om de regie ‘neer te leggen’ buiten de eigen organisatie. Binnen organisaties zal daarom een dialoog moeten ontstaan over deze nieuwe communicatiewerkelijkheid. Organisaties moeten simpelweg accepteren dat regie nog slechts tot op zekere hoogte mogelijk is. Vraag is of het er dan slechter op geworden is? Nee, integendeel zou ik willen zeggen. Communicatie biedt vandaag juist meer mogelijkheden dan ooit. We zeggen allemaal te opereren en te communiceren vanuit de klant. Dat treft, want het luisteren naar de klant was door de online ontwikkeling nog nooit zo eenvoudig. Voordeel is ook dat bijvoorbeeld de mogelijkheden voor word-of-mouth beïnvloeding enorm zijn toegenomen. Maar ook early warning voor merkincidenten en klachtenmanagement is nu simpeler. En crowd scourcing biedt nieuwe interactieve perspectieven voor bijvoorbeeld productontwikkeling met de klant. Volop nieuwe kansen dus.
Natuurlijk, de volledige regie is verdwenen, voor zover die in het verleden al echt mogelijk was. Maar daar moeten we gewoon mee leven. We moeten nadenken over een fundamenteel andere manier van communiceren, waarbij we alles wat we altijd deden gewoon eens even vergeten en opzij zetten. Start opnieuw en begin met het luisteren naar de omgeving, accepteer dat regie niet meer van deze tijd is en maak gebruik van de mogelijkheden van nu.
Dit zijn de 10 grootste crisisrisico’s voor 2016! Ben je hier klaar voor?
Voorbereid zijn op een crisis kan alleen maar als je ook zicht hebt op de risico’s
De voorbereiding van de reputatiebescherming start met de vraag naar de risico’s die een organisatie loopt. Je zult dat actief moeten uitzoeken. Dat doe je op de eerste plaats door een vertegenwoordigers vanuit verschillende disciplines te laten nadenken over de risico’s. Denk daarbij onder meer aan de afdelingen finance, risk & compliance, ICT, kwaliteit, HRM en communicatie. Het is belangrijk een dergelijke analyse tenminste jaarlijks te maken. Ga daarbij eerst op zoek naar een longlist van risico’s.
Externe expertinformatie
Naast de interne analyse kun je ook informatie vergaren bij experts buiten de eigen organisatie, zoals experts op het gebied van crisiscommunicatie en riskmanagement. Zo doet het Business Continuity Institute (BCI) jaarlijks onderzoek naar nieuwe risico’s. Die lijst kan goed dienst doen als inspiratiebron of aanvulling op de eigen inventarisatie.
De 10 belangrijkste risico’s uit de Horizon Scan van BCI voor 2016:
1. Cyberaanval;
2. Datalek;
3. IT/telecom-uitval;
4. Terroristische acties;
5. Veiligheidsincidenten;
6. Stroomstoringen;
7. Distributieproblemen;
8. Natuurrampen;
9. Gebrek aan key-skills/mankracht;
10. Gezondheidsissues.
De lijst wordt dus gedomineerd door technologie-issues. Ook voor de Nederlandse markt is dit zeer herkenbaar. En met de nieuwe meldplicht voor datalekken zal dit issue, dat nu nog op de tweede positie staat, hier spoedig op de eerste plaats staan.
Terug naar shortlist
Als je met interne en externe input een longlist van risico’s hebt gemaakt, dan is het belangrijk deze terug te brengen tot een shortlist van key risico’s. Dat kun je doen door de risico’s te beoordelen op twee factoren, namelijk:
- Waarschijnlijkheid: hoe groot is de kans dat de risico’s zich de komende 6 of 12 daadwerkelijk voordoen;
- Reputatie-impact: wat is de impact van de risico’s op de reputatie van de organisatie.
De onderwerpen die op beide factoren hoog scoren zijn de zogenaamde key risico’s. De praktijk leert dat dit feitelijk nooit meer dan een handvol risico’s betreft. Maar als je deze risico’s niet voorbereid dan loop je zeer bewust risico’s in het managen van de reputatie.
Voorbereiding crisiscommunicatie
Het is dus zaak om de key risico’s voor te bereiden. De stappen die je daarvoor kunt zetten zijn bijvoorbeeld:
- Breng de stakeholderomgeving rond de risico’s in kaart en bekijk activeer de relaties met de belangrijke stakeholders;
- Bereid communicatietactiek, kernboodschap en basismiddelen voor op de risico’s;
- Zorg dat je mandaat verkrijgt voor de tactiek en de inhoud van de communicatie bij de directie of raad van bestuur van de organisatie en stem af met de juristen. Dat voorkomt veel tijdverlies op het moment dat je daadwerkelijk moet communiceren.
- Zorg voor monitoring op de key risico's en neem deze mee in realtime reputatieonderzoek, zodat je continu weet wat de situatie is en adequaat kunt acteren of reageren.
Regie als resultaat
Natuurlijk zal je de aanpak en inhoud van de communicatie altijd moeten fine tunen wanneer het risico zich daadwerkelijk aandient. Maar met een voorbereiding als deze ben je beter in staat om te gaan met de responsetijden die het huidige social mediatijdperk met zich meebrengt. Bovendien stelt het je in staat om te kiezen voor de tactiek van ‘stealing thunder’. Dus zelf als eerste met het slechte nieuws naar buiten komen, zodat je timing, inhoud en framing van de situatie zelf bepaalt. Het levert je regie op in de crisissituatie.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dit-zijn-de-10-grootste-crisisrisicos-voor-2016-ben-je-hier-klaar-voor#sthash.XUYJTb9n.dpuf
10 dwingende adviezen voor woordvoering tijdens een crisis
Persvoorlichting in crisissituaties wijkt op een aantal punten af van reguliere
Hoewel media vaak als zeer lastige stakeholder worden beschouwd ten tijden van crisis, zijn zij juist ook een zeer waardevolle partner in de crisiscommunicatie. Zo vormen media de informatiebron voor iedereen die op zoek is naar informatie over de crisis bij jouw organisatie. En bovendien kunnen ze een belangrijke rol vervullen bij het aanjagen van de gewenste oplossing in de crisis, bijvoorbeeld bij een recall. Of bij het realiseren van de publieke veiligheid door publicatie van informatie over wat burgers moeten doen om geen gevaar te lopen. Beschouw media dus vooral ook als bondgenoot tijdens een crisis.
Informatie per crisisfase
De informatiebehoefte verschilt voor de verschillende fases van een crises. Iedere crisis bestaat feitelijk uit drie fases:
- Nieuwsfase: dit is de begin fase waarin er nog niets bekend is over de oorzaak of gevolgen van de crisis. Er is dan sprake van een groot informatievacuüm. Media zullen dan vooral gericht zijn op het brengen van het nieuws: wat is er aan de hand, zijn er slachtoffers of gedupeerden, lopen we gevaar, wat moeten mensen doen?
- Achtergrondfase: in de achtergrondfase bestaat vooral behoefte aan duiding van de crisis. Media zijn dan vooral geïnteresseerd in: hoe heeft dit kunnen ontstaan, wat zijn de oorzaken, wat zijn de gevolgen?
- Evaluatiefase: in de evaluatiefase staat vooral de vraag centraal wie er verantwoordelijk is voor het ontstaan van de crisis en of er sprake is van schuld of zelfs opzet?
Alles op zijn tijd
Natuurlijk lopen de vragen van media vaak dwars door de verschillende fases van de crisis. Maar het is belangrijk om zelf in de informatievoorziening rekening te houden met deze fasering en daar ook de informatie toe te beperken waar dat kan. Natuurlijk is het niet opportuun om direct na het ontstaan van een crisis al direct vragen te moeten beantwoorden over de schuldvraag. De aandacht en nadruk ligt dan terecht nog volledig op schadebeperking en het bieden van oplossingen voor het probleem. Je mag daar een journalist ook op wijzen. Weet je al heel snel meer, dank kun je natuurlijk meer informatie geven en duiding doen.
Voorbereiding cruciaal
Duiken in een crisis is vandaag de dag onmogelijk. De reactie ‘geen commentaar’ is dodelijk voor de positie van de organisatie en haar woordvoerder. Je zult dus voorbereid moeten zijn en direct moeten kunnen schakelen na het ontstaan van een crisis. Het is daarvoor belangrijk om inzicht te hebben in de belangrijkste risico’s. Prioriteer deze op waarschijnlijkheid en de impact op de reputatie en zorg dat je de communicatie hebt voorbereid voor de hoogst scorende risico’s. Dan is het ook mogelijk om vooraf mandaat te regelen bij de top en af te stemmen met legal.
Natuurlijk kun je in de eerste vijf minuten nog geen gedetailleerde informatie geven, maar communicatie over het proces kan altijd. Begin daar dus altijd mee, zodat je zelf het frame van de eigen crisis zelf bepaalt en dit niet aan anderen overlaat.
Van buiten naar binnen
Bij de crisiswoordvoering is het belangrijk om altijd te kiezen voor het perspectief van de stakeholders. Stel de gedupeerden of slachtoffers dus centraal en niet de eigen organisatie. Toon begrip voor de emotie of boosheid van de ander. Als er overduidelijk sprake is van schuld dan is een excuus ook op z’n plaats. En wees zelf empathisch in de eigen communicatie en sluit aan op de gevoelens en emoties in de omgeving. Laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en biedt een oplossing of hulp aan.
Gebruik voor de communicatie de framingtechniek:
- 'KIJK': dit is er aan de hand: herkenning en emotie van belang, begrip en evt. excuus.
- 'WANT': dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording, bewijsvoering.
- 'DUS': dit is nodig om het op te lossen: perspectief bieden, erkenning, oplossing of consensus.
10 adviezen
Voor de woordvoering is het belangrijk om rekening te houden met de volgende tips:
1. Stel altijd het perspectief van de ‘slachtoffers’ centraal.
2. Wees eerlijk en spreek de waarheid.
3. Blijf bij de feiten. Vertel alleen de harde feiten. Dus datgene wat zeker is! En durf te zeggen dat zaken nog uitgezocht moeten worden.
4. Kies simpele kernboodschap(pen) en blijf daarbij.
5. Gebruik korte zinnen met het antwoord direct aan begin van zin: “Ja, dus…...”, “Nee, want ……………”.
6. Blijf de kijker, luisteraar of lezer altijd voor ogen houden. Laat je niet meeslepen door negatieve vragen van de journalist. Hij of zij doet gewoon zijn werk.
7. Wees stellig: gebruik geen woorden als ‘hopen’, ‘denken’, ‘proberen’.
8. Geef aan wat wel aan de orde is en dus niet wat niet aan de orde is. Dus niet: “Het gaat hier dus niet om…..”.
9. Denk om beeldregie (het plaatje) en wees voorbereid op de setting van het gesprek en interviews.
10. Oefen en evalueer de woordvoering!!!!
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/10-dwingende-adviezen-voor-woordvoering-tijdens-een-crisis#sthash.73JjzRot.dpuf
De 4 strategische keuzes voor crisisresponse
Veel CEO's denken dat een organisatie tijdens een crisis net zo geleid moet worden als in goede tijden
Het succes van het managen van een crisis hangt in hoge mate af van de crisisresponse. Het gaat er om dat je adequaat en op passende wijze reageert. Als een crisisresponse niet effectief is, dan wordt de organisatie en haar CEO daar negatief op beoordeeld. Hoe goed de visie, strategie en (financiële) resultaten van de organisatie ook zijn. Een crisis maakt of breekt dus de toekomst van de organisatie en haar bestuurlijke leiding.
Slachtoffers
De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie niet echt serieus omgaat met de crisis en de ‘slachtoffers’ in het bijzonder. Snelheid is in dit social media tijdperk de cruciale factor. En direct reageren met procesinformatie kan altijd. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis in organisaties, omdat bij veel CEO’s het idee leeft dat de organisatie tijdens crises net zo geleid moet worden als in goede tijden. Bovendien blijven bestuurders vaak tegen beter weten in hopen dat het wel zal overwaaien. Maar hoop is geen crisiscommunicatiestrategie!
Misstappen
Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis namelijk verergeren. Ontkenning is de grootste tegenstander van crisismanagement. Vroegtijdige detectie van een crisissituatie en actie zijn namelijk essentieel en daarvoor is het noodzakelijk om detectiesystemen te ontwikkelen en signalen vanuit interne en externe stakeholders zeer serieus te nemen. Maak de organisatie alert op signalen, die kunnen wijzen op het mogelijk ontstaan van een crisissituatie. Zorg voor een duidelijk intern alarmeringssysteem.
Mandaat
Dit impliceert dat medewerkers moeten weten welke situaties kunnen leiden tot crisis en dat zij bekend zijn met de interne procedures om hiervan melding te doen. Beloon medewerkers ook die dit actief doen. In veel gevallen is het mogelijk om op basis van de eerste signalen een crisis zelfs nog te voorkomen. Daarnaast zal de organisatie natuurlijk voorbereid moeten zijn op de crisisresponse om adequaat te kunnen reageren met mandaat vanuit de top.
Negatieve effecten
De crisisresponse is gericht op het beschermen of repareren van de reputatie van de organisatie en het verminderen van de negatieve effecten van de crisis bij de stakeholders. Verschillende crisissoorten vragen ook om een verschillende crisisresponsestrategieën en daarmee ook op een andere focus op stakeholders. Op hoofdlijnen zijn op basis van de inventarisatie van crisisprofessor Timothy Coombs (2007) de volgende vormen te onderscheiden:
- Ontkennen: vaak wordt geprobeerd de ontkenningsstrategie te gebruiken om daarmee het verband tussen de organisatie en de crisis te ontkennen. Als de organisatie niet is betrokken bij of verantwoordelijk is voor de crisis dan zal de crisis de organisatie ook niet raken. Deze strategie wordt ook wel ingezet om een ander als zondebok aan te wijzen voor de crisis. De ontkenningsstrategie wordt vaak gahanteerd bij geruchten.
- Verminderen: deze strategie is er op gericht om de impact van de crisis op de organisatie te verminderen. Deze strategie wordt onder meer ingezet bij crises met ongevallen, waarbij slachtoffers zijn gevallen. Het maken van een excuus wordt hierbij vaak toegepast of het benadrukken dat er geen ernstige schade of gewonden waren.
- Herstellen: hierbij wordt al actief gewerkt aan het herstellen van de reputatie van de organisatie door de negatieve effecten van de crisis weg te nemen. Bijvoorbeeld door het aanbieden van een financiële compensatie of een nieuw product. De herstelstrategie is inzetbaar bij crisissituaties met een hoge mate van schuld door de organisatie of een geschiedenis met dezelfde crisissituaties. Het aanbieden van verontschuldigingen is ook hier op z'n plaats.
- Versterken: deze strategie is aanvullend op de andere strategieën. Hierbij wordt er bijvoorbeeld nadruk gelegd op het goede gedrag uit het verleden of wordt gekozen voor de slachtofferrol. Dat laatste gebeurt nog wel eens bij geruchten, natuurrampen en het knoeien (door derden) met producten.
Vanzelfsprekend zal er bij de strategie van ‘verminderen’ en ‘herstellen’ eerst sprake moeten zijn van het daadwerkelijk erkennen van de crisis en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid. De strategieën kunnen worden gebruikt in diverse combinaties afhankelijk van de feitelijke situatie.
Escalatie
Het is belangrijk altijd goed na te denken over de te kiezen strategie, omdat een foutieve keuze kan leiden tot een escalatie van de crisissituatie. De organisatie zal eerlijk moeten wegen wat de werkelijke situatie is en of en in welke mate zij zelf schuldig is aan de crisis. Vervolgens zal ze moeten nagaan wat voor actie er ondernomen moet worden om de omgeving weer vertrouwen te laten hebben in de organisatie. Als er vervolgens een strategie of een combinatie van strategieën is gekozen, dan moet(en) deze ook consistent worden toegepast in het vervolg van de crisis. Kies dus zorgvuldig op basis van de crisisanalyse en voer de gekozen strategie daarna consequent door zolang de inhoudelijke situatie niet dramatisch wijzigt.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-4-strategische-keuzes-voor-crisisresponse#sthash.vmfyK8xX.dpuf
Dankzij deze 11 adviezen kun je direct communiceren bij een crisis
De vraag voor iedere organisatie is nu: ‘ben je klaar voor de crisisresponse?’.
Vaak wordt het excuus gebruikt “We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets” of erger nog “Geen commentaar”. Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.
Vaak wordt het excuus gebruikt: 'We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets' of erger nog 'Geen commentaar'. Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.
Afgerekend op response
Warren Buffett zei het al: 'Het bouwen van je reputatie kost twintig jaar, maar wordt afgebroken in slechts 5 minuten. Als je dat weet doe je dingen anders'. En hij heeft hier een belangrijk punt. Steeds meer worden organisaties op de manier waarop ze vandaag omgaan met onverwachte gebeurtenissen die impact hebben op hun reputatie. Sta je er dan niet en toon je geen leiderschap, dan kan het gedaan zijn met de reputatie. ‘Crisisprepardness’ wordt daardoor een cruciale factor binnen reputatiemanagement.
Daadkracht en Regie
In crisiscommunicatie spreek je in plaats van ‘golden hour’ nu eigenlijk al over ‘golden minutes’. De responsetijd is extreem kort en tegelijkertijd wil je ook niet onbezonnen acteren, want dat kan je later in de crisis weer voor de voeten lopen. Maar als crisisteam moet je ook daadkracht tonen en direct regie voeren. Immers je wil zelf het beeld van de crisis bepalen om een goede start te maken met het managen van het probleem. De onderstaande adviezen helpen bij het scheppen van de voorwaarden om dit succesvol te kunnen doen:
1. Zorg voor een crisisprotocol: Heldere crisisprocedures en verantwoordelijkheden vormen de basis van de crisisorganisatie. En deze zullen bij de leden en de rest van de organisatie duidelijk moeten zijn en moeten worden nageleefd.
2. Doe een risicoanalyse en bereid communicatie voor: Breng met elkaar in kaart wat de key-risico’s voor de organisatie zijn. Belangrijk daarbij is de longlist terug te brengen tot een shortlist door de risico’s te prioriteren. Ga daarbij na welke risico’s het meest waarschijnlijk zijn en welke de grootste impact hebben op de reputatie. Dan hou je drie of vier risico’s over, waarvoor je nu al de gedetailleerde crisiscommunicatie moet voorbereiden.
3. Regel het mandaat: Snelheid maken in crisiscommunicatie doe je alleen met mandaat van de top. Zorg dus vooraf al voor een effectieve structuur en goedkeuring op de tactiek en inhoud van de communicatie voor de key risico’s. Dat geeft slagkracht.
4. Stem vooraf af met legal: In het heetst van de strijd wil je geen discussies met de afdeling legal over de inhoud van de communicatie. Dat kost onnodig tijd. Voor de key-risico’s kun je dit daarom beter vooraf al doen als je de basiscommunicatie voorbereidt.
5. Wees paraat: Zorg voor een crisisorganisatie die 24/7 paraat is. Een crisis houdt geen rekening met kantoortijden. Online reputatiemanagement vereist een ‘always on’ mentaliteit en beschikbaarheid. Regel dat dus en zorg voor back up bij afwezigheid door vakantie of ziekte.
6. Zet in op online: Reputatiemanagement en crisiscommunicatie speelt zich nu vooral online af. Zorg er dus voor dat je de online kanalen hebt geclaimd en regulier gebruikt, om er ook tijdens een crisis effectief gebruik van te kunnen maken. Niet de eigen middelenvoorkeur moet leidend zijn, maar het gebruik van de kanalen door jouw doelgroep. Zowel voor de nieuwsvoorziening, dialoog en interactie speelt online een belangrijke rol.
7. Ken de omgeving: Zorg dat je de stakeholderomgeving rond de risico's goed in kaart hebt en open lijnen hebt met de key influencers. Inmiddels is er monitoringsoftware op basis van profielen in plaats van steekwoorden en aantal volgers. Daarmee vind je de echte influencers, die voor grote problemen of juist steun kunnen zorgen.
8. Weet wat er gebeurt: Richt een adequate monitoring- en webcarestructuur in. Met niet alleen een duidelijk responseprotocol, maar ook een effectief escalatieprotocol. Men moet dus weten wanneer het geen vraag of klacht meer betreft, maar opschaling noodzakelijk is naar crisis damage control. Met behulp van realtime reputatieonderzoek kun je bovendien continu de reputatieontwikkeling volgen van jouw organisatie of merk. Niet duurder dan regulier reputatieonderzoek, terwijl je hiermee wel realtime kunt meten en sturen.
9. Maak de organisatie crisisbewust: De interne organisatie speelt een hele belangrijke rol in het detecteren van een crisis. Dit naast de communicatierol die zij heeft. Maak de organisatie dus crisisbewust door regelmatig aandacht te vragen voor het onderwerp en maak daarbij de rol duidelijk die ieder individu kan spelen in dit proces.
10. Ga van proces naar inhoud: Over het proces communiceren kan altijd. Zelfs in de eerste minuten van een crisis. De inhoud komt dan later, maar geef wel aan wanneer dat dit gebeuren gaat en kom die belofte ook na.
11. Oefen en leer: Oefen tenminste jaarlijks om te zien of het crisismanagementproces goed functioneert, het team goed samenwerkt en of de daadkracht er is om snel te kunnen acteren. Leer ook van die oefeningen en optimaliseer waar het nodig is de crisisorganisaties, de procedures en de inhoudelijke scenario’s.
Sneuvelen is vaak onnodig
Een crisis eist meer dan ooit persoonlijke slachtoffers in de organisatie als er niet adequaat wordt gereageerd. Bestuurders ruimen steeds vaker het veld onder druk van de samenleving, toezichthouders of commissarissen. Dat is lang niet altijd nodig. Het is dan wel zaak om goed te zijn voorbereid op wat kan misgaan. En als je de key risico’s niet hebt voorbereid loop je bewust grote risico’s! Dat kun je maar beter voorkomen, zowel voor het beschermen van de reputatie van de organisatie als die van haar bestuurders.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dankzij-deze-11-adviezen-kun-je-direct-communiceren-bij-een-crisis#sthash.JljZFzrk.6gPFomXN.dpuf
Merken in problemen: Sorry zeggen doet geen pijn!
Column Frank Peters
Omgevingssensitiviteit is cruciaal voor effectief reputatiemanagement. Recent zag je het weer bij het issue van Alliander en de topsalarissen. Als reputatiemanagement niet aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders het gedoemd te mislukken. Organisaties zijn nog te vaak gericht op eigen belang en redeneren vooral vanuit de ratio van het eigen gelijk. Soms niet eens onterecht. Feit is echter dat ratio lang niet altijd meer doorslaggevend is in deze wereld die gedomineerd wordt door emotie.
Je zult dus terdege rekening moeten houden met het sentiment van de omgeving. Zorg er dus voor dat je weet wat er van je verwacht wordt. Luister naar de stakeholders en neem de mening en verwachtingen serieus. Je zult daar tenminste aan moeten voldoen om succesvol te zijn.
Over-deliver
Tom Peters zag het lang geleden al als de formule voor ieders succes: “under promise and over deliver!”. In de huidige overvolle markt is het moeilijk op te vallen. En daardoor beloven we al snel veel meer dan we in de praktijk kunnen waarmaken. Met als probleem dat je uiteindelijk niet voldoet aan de door jou zelf gewekte verwachtingen. Peters is van mening dat dit absoluut de verkeerde route is. Zijn advies is om je juist te onderscheiden op betrouwbaarheid. Het nakomen van afspraken was nog nooit zo belangrijk als in deze tijd van onzekerheid.
Tom Peters heeft natuurlijk een punt. Je maakt het verschil als je nog net iets meer doet dan wat de ander verwacht. Feitelijk gaat het hier vooral om realisme, eerlijkheid en het goed managen van de verwachtingen. Beloof nooit te veel en kom je afspraken altijd na. Dat zorgt voor vertrouwen en sterkt je reputatie.
Respect
Het is een kwestie van het respecteren van de ander. Dat start met luisteren en mondt vervolgens uit in dialoog, interactie en samenwerking. Bedrijven die besturen en reputatiemanagement bedrijven vanuit een ivoren toren maken zich bewust kwetsbaar en lopen grote risico’s op het punt van de reputatie. Niet alleen voor de organisatie zelf, maar ook voor de individuele reputatie van haar bestuurders en de leden van haar raad van commissarissen.
Objectief en indringend advies
Als communicatieprofessionals hebben we een belangrijke rol in het beschermen van onze organisaties en onze bestuurders. Wij zullen dus moeten zorgdragen voor continue monitoring, reputatiemeting en dialoog en debat met de stakeholders. Maar bovenal voor een objectief en indringend advies aan de beleidsmakers en toezichthouders in onze organisaties.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/reputaties-vallen-staan-bij-gevoel-voor-de-omgeving#sthash.386Utnlz.H0IxtWQ2.dpuf
Feyenoord deed een journalist in de ban en dat leidde tot behoorlijk wat ophef in zowel de voetbal- als de communicatiewereld. Voetbal leeft zullen we maar denken. De vraag die natuurlijk gerechtvaardigd is of een dergelijke actie van een organisatie –in dit geval Feyenoord- past in deze tijd. De natuurlijke reactie daarop is natuurlijk nee. Een organisatie moet altijd in gesprek houden met haar stakeholders. En dat geldt voor de vijanden nog meer dan voor haar vrienden. Michael Corleone zei het al in The Godfather II: “My father taught me keep your friends close, but your enemies closer”. En ook Frank Underwood in House of Cards refereerde aan dit onderwerp met zijn advies: “Winners build bridges. Losers build Walls.” Michael en Frank hebben volstrekt gelijk natuurlijk. Feyenoord schendt hier basisregel nummer 1 voor stakeholdermanagement. En het is begrijpelijk dat Voetbal International (VI) zich hierover opwindt. Zij moeten bovendien hun journalistieke rol kunnen blijven vervullen. Eerder handelde Feyenoord al op een zelfde manier bij het AD en RTV Rijnmond.
Journalistieke principes
Maar aan de andere kant is het natuurlijk ook belangrijk dat media hun werk fatsoenlijk doen en de 'afgesproken' journalistieke principes daarbij respecteren. Veel te vaak staan deze principes onder druk door de te krappe dealines bij media of de zoektocht naar de ultieme scoop. Relaties en vertrouwen worden op het spel gezet door de jacht naar het korte termijn scoren. Vanuit dit perspectief is ook weer begrijpelijk dat organisaties steeds meer in opstand komen tegen deze ontwikkeling. Zeker omdat de werkelijkheid en waarheid hierdoor nog wel eens geweld worden aangedaan. In dat licht bezien lijkt de boycot van Feyenoord ook een soort van 'noodkreet'.
Op zoek naar hernieuwde samenwerking
Een boycot is natuurlijk niet de juiste oplossing, maar het is wel een signaal. Organisaties en media zullen open met elkaar in gesprek moeten om een goede samenwerkingsvorm te behouden. Ik zeg bewust ‘samenwerking’, want beiden hebben elkaar nodig. Feyenoord en VI moeten dus als grote kerels om de tafel en samen te komen tot een oplossing in dit conflict. Daar zijn niet alleen deze partijen, maar ook de in het Feyenoord-nieuws geïnteresseerde voetballiefhebber bij gebaat. Principes en normen gelden voor beide partijen: dus organisaties en media. Daarover moeten we met elkaar in gesprek en dat geldt breder dan Feyenoord en VI alleen!
Veel bestuurders zien excuses als een teken van zwakte. Dat is een misvatting. Onlangs verscheen over het toegeven van fouten door bestuurders van bedrijven een interessant artikel op Harvard Business Review van de hand van Jim Whitehurst, de CEO van technologiebedrijf Red Hat. Zijn pleidooi ging vooral over het intern durven toegeven van fouten door de CEO’s. In zijn ogen is het een wapen waarmee bestuurders geloofwaardigheid en autoriteit kunnen verkrijgen. En daarmee hun reputatie juist kunnen versterken in plaats van verzwakken.
Omgeving serieus genomen
Natuurlijk geldt dit niet alleen in interne situaties. Zo kan in crisissituaties een kwetsbare opstelling van de CEO naar binnen en buiten van grote waarde zijn. Hij laat daarmee zien dat hij de omgeving serieus neemt. De bestuurder laat daarmee ook zien menselijk te zijn en oog te hebben voor het sentiment in de zijn omgeving. Bovendien is het vaak de enige manier om weer constructief in gesprek te komen met de omgeving. Je moet soms 'door het stof' om uiteindelijk sterker uit de strijd te komen. Het is dus belangrijk om gemaakte fouten ook daadwerkelijk toe te geven. En een excuus is de logische vervolgstap.
Geen woorden zonder daden
Maak je een keer echt een fout, zorg er dan voor dat jouw excuus in ieder geval de volgende elementen bevat:
- geef toe dat je fout zat;
- aanvaard de aansprakelijkheid daarvan;
- geef aan dat je betreurt wat er is gebeurd;
- zeg dat het niet meer zal gebeuren;
- en benoem concreet wat je eraan doet om herhaling te voorkomen.
Het toegeven van fouten en het maken van een excuus alleen is nooit genoeg. Het moet gepaard gaan met concrete daden. Geef dus aan wat je doet om een fout of crisis op te lossen en hoe je die gaat voorkomen in de toekomst. Benoem daarvoor ook de concrete acties. Bovendien is het belangrijk dat je deze beloftes vervolgens ook daadwerkelijk nakomt en de realisatie van de acties zichtbaar maakt.
Timing en regie zijn cruciaal
Net als voor crisiscommunicatie in algemene zin geldt ook hier dat regie en timing cruciaal zijn. Als je net als BP bij de olieramp in de Golf van Mexico bijna twee maanden wacht met het toegeven van de fout en een publiek excuus, dan kun je inmiddels al de helft van de beurswaarde van jouw organisatie zijn kwijt geraakt. Bovendien loop je het risico dan zelf al gesneuveld te zijn als bestuurder. Jouw positie wordt er immers niet sterker op als je gedwongen wordt een fout toe te geven onder druk van buiten. Het is dus belangrijk dat het initiatief bij jou ligt en dat je zelf verantwoordelijkheid neemt. Daarmee toon je leiderschap en voer je zelf regie in plaats van dat je je op de knieën laat dwingen door de omgeving. In een volgend blog zullen we nader ingaan op de samenwerking met juristen, want juist op het punt van excuses en het toegeven van fouten ontstaan in de crisispraktijk nog wel eens discussies die zorgen voor vertraging en verlies van slagkracht.
Eerder verschenen op CommunicatieOnline.
De Nederlandse Spoorwegen benoemt een Directeur Ethiek, die erop moet gaan toezien dat de organisatie ‘zorgvuldig en fatsoenlijk’ gaat ondernemen. Natuurlijk hebben we de afgelopen weken kunnen vaststellen dat het niet goed zat met het ethisch handelen van de NS, maar met deze stap zeg je eigenlijk dat het er nog veel slechter voorstaat dan we al dachten. En dat het geen incidenten waren, maar een structureel probleem binnen de organisatie. De meningen over deze daad lopen uiteen. De een vindt het een moedige en oprechte daad om een groot probleem aan te pakken. Terwijl de ander het vooral ervaart als een PR-actie voor de politiek/maatschappelijke bühne.
Randvoorwaardelijk
De vraag is of je een directeur symptoombestrijding nodig hebt of dat je gewoon moet opereren zoals het hoort. Ethisch handelen is namelijk randvoorwaardelijk voor het ondernemen van nu. Het is noodzakelijk voor de license to operate. Daar hoort de organisatie en haar bestuurlijke top gewoon keihard op te sturen. Zij moeten dit zeker niet doen om onderscheid te creëren, zoals dat in het verleden op dit punt in reputatiemanagement nog wel eens gebeurde. Die tijden liggen al ver achter ons. NS zal vooral door daden moeten laten zien dat ze kiest voor een andere koers, waarbij zij hard afrekent met misstanden. Niet een aangewezen Directeur Ethiek, maar de Raad van Bestuur zal daarin zelf het voortouw moeten nemen en het voorbeeld moeten geven. Het gaat immers om de voorwaarde voor het bestaan van dit prachtige bedrijf. Natuurlijk is het goed om de acties zichtbaar te maken voor buiten, maar de vraag is of een benoeming als deze bijdraagt aan de gewenste cultuurverandering en beeldvorming. Die zal echt uit de top zelf moeten komen.
Ontwikkeld door BURO210