Er heeft zich de afgelopen jaren een interessante ontwikkeling voorgedaan in de markt van maatschappelijke stakeholders in Nederland. Nagenoeg ongemerkt hebben televisieprogramma’s als Radar, Kassa, Zembla en de Keuringsdienst van Waarde de rol overgenomen die voorheen werd vervuld door consumentenorganisaties en maatschappelijke organisaties.
Publieksvertrouwen
Het vertrouwen bij consument in dergelijke programma’s is zeer hoog en bovendien vervullen ze steeds vaker de rol van ‘watchdog’ voor overheid en politiek. Recent voorbeeld daarvan waren de reportages van Zembla over de 'medische missers' in het UMC. Consumentenorganisaties en NGO’s hebben zich in dit mediatijdperk feitelijk dus de kaas van het brood laten eten en moeten hard knokken om hun posities te herstellen en behouden.
Voor bedrijven en merken die proactief issuemanagementbeleid voeren loont het zeer de moeite om zorgvuldige omgevingsanalyses te doen van de key stakeholders in hun marktsegment. Het speelveld is namelijk danig veranderd en de ‘gevestigde orde’ heeft ingeboet aan vertrouwen bij het grote publiek. Het heeft niet heel veel zin om alle energie te stoppen in gesprekken en/of allianties met stakeholders die feitelijk geen (autoriteits)positie meer hebben. Terwijl tegelijkertijd aanvragen van impactvolle televisieprogramma’s voor medewerking aan reportages wordt afgehouden.
Nieuwe realiteit
Organisaties doen er goed aan oog te hebben voor deze nieuwe realiteit en hun ‘arena-analyses’ opnieuw uit te voeren. Juist nu is het belangrijk te weten wie de ‘voorstanders’ en ‘tegenstanders’ zijn met veel impact op de publieke opinie en daarop een gerichte tactiek te ontwikkelen. Die tactiek moet voorzien in zeer bewuste keuzes voor issuemanagement, stakeholdermanagement en alliantievorming. Uiteindelijk moet dialoog en interactie met stakeholders altijd het uitgangspunt zijn, ook als ze kritisch zijn naar de organisatie. Belangrijk daarbij is dus om kritische consumententelevisieprogramma’s zeer serieus te nemen. Op basis van een gedegen afweging kan besloten worden tot wel of niet meewerken. Het inzicht in de volledige inhoud en het maken van duidelijke afspraken over condities van meewerken zijn daarbij randvoorwaardelijk. Net als het creëren van een oplossing voor het probleem. Want met communicatie los je geen issues op. Daarvoor heb je echt daden nodig! En als er schuld is, dan past een kwetsbare opstelling en een excuus.
Er heeft zich de afgelopen jaren een interessante ontwikkeling voorgedaan in de markt van maatschappelijke stakeholders in Nederland. Nagenoeg ongemerkt hebben televisieprogramma’s als Radar, Kassa, Zembla en de Keuringsdienst van Waarde de rol overgenomen die voorheen werd vervuld door consumentenorganisaties en maatschappelijke organisaties.
Publieksvertrouwen
Het vertrouwen bij consument in dergelijke programma’s is zeer hoog en bovendien vervullen ze steeds vaker de rol van ‘watchdog’ voor overheid en politiek. Recent voorbeeld daarvan waren de reportages van Zembla over de 'medische missers' in het UMC. Consumentenorganisaties en NGO’s hebben zich in dit mediatijdperk feitelijk dus de kaas van het brood laten eten en moeten hard knokken om hun posities te herstellen en behouden.
Voor bedrijven en merken die proactief issuemanagementbeleid voeren loont het zeer de moeite om zorgvuldige omgevingsanalyses te doen van de key stakeholders in hun marktsegment. Het speelveld is namelijk danig veranderd en de ‘gevestigde orde’ heeft ingeboet aan vertrouwen bij het grote publiek. Het heeft niet heel veel zin om alle energie te stoppen in gesprekken en/of allianties met stakeholders die feitelijk geen (autoriteits)positie meer hebben. Terwijl tegelijkertijd aanvragen van impactvolle televisieprogramma’s voor medewerking aan reportages wordt afgehouden.
Nieuwe realiteit
Organisaties doen er goed aan oog te hebben voor deze nieuwe realiteit en hun ‘arena-analyses’ opnieuw uit te voeren. Juist nu is het belangrijk te weten wie de ‘voorstanders’ en ‘tegenstanders’ zijn met veel impact op de publieke opinie en daarop een gerichte tactiek te ontwikkelen. Die tactiek moet voorzien in zeer bewuste keuzes voor issuemanagement, stakeholdermanagement en alliantievorming. Uiteindelijk moet dialoog en interactie met stakeholders altijd het uitgangspunt zijn, ook als ze kritisch zijn naar de organisatie. Belangrijk daarbij is dus om kritische consumententelevisieprogramma’s zeer serieus te nemen. Op basis van een gedegen afweging kan besloten worden tot wel of niet meewerken. Het inzicht in de volledige inhoud en het maken van duidelijke afspraken over condities van meewerken zijn daarbij randvoorwaardelijk. Net als het creëren van een oplossing voor het probleem. Want met communicatie los je geen issues op. Daarvoor heb je echt daden nodig! En als er schuld is, dan past een kwetsbare opstelling en een excuus.
Voorbereid zijn op een crisis kan alleen maar als je ook zicht hebt op de risico’s
De voorbereiding van de reputatiebescherming start met de vraag naar de risico’s die een organisatie loopt. Je zult dat actief moeten uitzoeken. Dat doe je op de eerste plaats door een vertegenwoordigers vanuit verschillende disciplines te laten nadenken over de risico’s. Denk daarbij onder meer aan de afdelingen finance, risk & compliance, ICT, kwaliteit, HRM en communicatie. Het is belangrijk een dergelijke analyse tenminste jaarlijks te maken. Ga daarbij eerst op zoek naar een longlist van risico’s.
Externe expertinformatie
Naast de interne analyse kun je ook informatie vergaren bij experts buiten de eigen organisatie, zoals experts op het gebied van crisiscommunicatie en riskmanagement. Zo doet het Business Continuity Institute (BCI) jaarlijks onderzoek naar nieuwe risico’s. Die lijst kan goed dienst doen als inspiratiebron of aanvulling op de eigen inventarisatie.
De 10 belangrijkste risico’s uit de Horizon Scan van BCI voor 2016:
1. Cyberaanval;
2. Datalek;
3. IT/telecom-uitval;
4. Terroristische acties;
5. Veiligheidsincidenten;
6. Stroomstoringen;
7. Distributieproblemen;
8. Natuurrampen;
9. Gebrek aan key-skills/mankracht;
10. Gezondheidsissues.
De lijst wordt dus gedomineerd door technologie-issues. Ook voor de Nederlandse markt is dit zeer herkenbaar. En met de nieuwe meldplicht voor datalekken zal dit issue, dat nu nog op de tweede positie staat, hier spoedig op de eerste plaats staan.
Terug naar shortlist
Als je met interne en externe input een longlist van risico’s hebt gemaakt, dan is het belangrijk deze terug te brengen tot een shortlist van key risico’s. Dat kun je doen door de risico’s te beoordelen op twee factoren, namelijk:
De onderwerpen die op beide factoren hoog scoren zijn de zogenaamde key risico’s. De praktijk leert dat dit feitelijk nooit meer dan een handvol risico’s betreft. Maar als je deze risico’s niet voorbereid dan loop je zeer bewust risico’s in het managen van de reputatie.
Voorbereiding crisiscommunicatie
Het is dus zaak om de key risico’s voor te bereiden. De stappen die je daarvoor kunt zetten zijn bijvoorbeeld:
Regie als resultaat
Natuurlijk zal je de aanpak en inhoud van de communicatie altijd moeten fine tunen wanneer het risico zich daadwerkelijk aandient. Maar met een voorbereiding als deze ben je beter in staat om te gaan met de responsetijden die het huidige social mediatijdperk met zich meebrengt. Bovendien stelt het je in staat om te kiezen voor de tactiek van ‘stealing thunder’. Dus zelf als eerste met het slechte nieuws naar buiten komen, zodat je timing, inhoud en framing van de situatie zelf bepaalt. Het levert je regie op in de crisissituatie.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dit-zijn-de-10-grootste-crisisrisicos-voor-2016-ben-je-hier-klaar-voor#sthash.XUYJTb9n.dpuf
Persvoorlichting in crisissituaties wijkt op een aantal punten af van reguliere
Hoewel media vaak als zeer lastige stakeholder worden beschouwd ten tijden van crisis, zijn zij juist ook een zeer waardevolle partner in de crisiscommunicatie. Zo vormen media de informatiebron voor iedereen die op zoek is naar informatie over de crisis bij jouw organisatie. En bovendien kunnen ze een belangrijke rol vervullen bij het aanjagen van de gewenste oplossing in de crisis, bijvoorbeeld bij een recall. Of bij het realiseren van de publieke veiligheid door publicatie van informatie over wat burgers moeten doen om geen gevaar te lopen. Beschouw media dus vooral ook als bondgenoot tijdens een crisis.
Informatie per crisisfase
De informatiebehoefte verschilt voor de verschillende fases van een crises. Iedere crisis bestaat feitelijk uit drie fases:
Alles op zijn tijd
Natuurlijk lopen de vragen van media vaak dwars door de verschillende fases van de crisis. Maar het is belangrijk om zelf in de informatievoorziening rekening te houden met deze fasering en daar ook de informatie toe te beperken waar dat kan. Natuurlijk is het niet opportuun om direct na het ontstaan van een crisis al direct vragen te moeten beantwoorden over de schuldvraag. De aandacht en nadruk ligt dan terecht nog volledig op schadebeperking en het bieden van oplossingen voor het probleem. Je mag daar een journalist ook op wijzen. Weet je al heel snel meer, dank kun je natuurlijk meer informatie geven en duiding doen.
Voorbereiding cruciaal
Duiken in een crisis is vandaag de dag onmogelijk. De reactie ‘geen commentaar’ is dodelijk voor de positie van de organisatie en haar woordvoerder. Je zult dus voorbereid moeten zijn en direct moeten kunnen schakelen na het ontstaan van een crisis. Het is daarvoor belangrijk om inzicht te hebben in de belangrijkste risico’s. Prioriteer deze op waarschijnlijkheid en de impact op de reputatie en zorg dat je de communicatie hebt voorbereid voor de hoogst scorende risico’s. Dan is het ook mogelijk om vooraf mandaat te regelen bij de top en af te stemmen met legal.
Natuurlijk kun je in de eerste vijf minuten nog geen gedetailleerde informatie geven, maar communicatie over het proces kan altijd. Begin daar dus altijd mee, zodat je zelf het frame van de eigen crisis zelf bepaalt en dit niet aan anderen overlaat.
Van buiten naar binnen
Bij de crisiswoordvoering is het belangrijk om altijd te kiezen voor het perspectief van de stakeholders. Stel de gedupeerden of slachtoffers dus centraal en niet de eigen organisatie. Toon begrip voor de emotie of boosheid van de ander. Als er overduidelijk sprake is van schuld dan is een excuus ook op z’n plaats. En wees zelf empathisch in de eigen communicatie en sluit aan op de gevoelens en emoties in de omgeving. Laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en biedt een oplossing of hulp aan.
Gebruik voor de communicatie de framingtechniek:
10 adviezen
Voor de woordvoering is het belangrijk om rekening te houden met de volgende tips:
1. Stel altijd het perspectief van de ‘slachtoffers’ centraal.
2. Wees eerlijk en spreek de waarheid.
3. Blijf bij de feiten. Vertel alleen de harde feiten. Dus datgene wat zeker is! En durf te zeggen dat zaken nog uitgezocht moeten worden.
4. Kies simpele kernboodschap(pen) en blijf daarbij.
5. Gebruik korte zinnen met het antwoord direct aan begin van zin: “Ja, dus…...”, “Nee, want ……………”.
6. Blijf de kijker, luisteraar of lezer altijd voor ogen houden. Laat je niet meeslepen door negatieve vragen van de journalist. Hij of zij doet gewoon zijn werk.
7. Wees stellig: gebruik geen woorden als ‘hopen’, ‘denken’, ‘proberen’.
8. Geef aan wat wel aan de orde is en dus niet wat niet aan de orde is. Dus niet: “Het gaat hier dus niet om…..”.
9. Denk om beeldregie (het plaatje) en wees voorbereid op de setting van het gesprek en interviews.
10. Oefen en evalueer de woordvoering!!!!
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/10-dwingende-adviezen-voor-woordvoering-tijdens-een-crisis#sthash.73JjzRot.dpuf
Veel CEO's denken dat een organisatie tijdens een crisis net zo geleid moet worden als in goede tijden
Het succes van het managen van een crisis hangt in hoge mate af van de crisisresponse. Het gaat er om dat je adequaat en op passende wijze reageert. Als een crisisresponse niet effectief is, dan wordt de organisatie en haar CEO daar negatief op beoordeeld. Hoe goed de visie, strategie en (financiële) resultaten van de organisatie ook zijn. Een crisis maakt of breekt dus de toekomst van de organisatie en haar bestuurlijke leiding.
Slachtoffers
De grootste bedreiging schuilt in het feit dat bij een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie niet echt serieus omgaat met de crisis en de ‘slachtoffers’ in het bijzonder. Snelheid is in dit social media tijdperk de cruciale factor. En direct reageren met procesinformatie kan altijd. Ondanks deze kennis gaat het vaak toch nog mis in organisaties, omdat bij veel CEO’s het idee leeft dat de organisatie tijdens crises net zo geleid moet worden als in goede tijden. Bovendien blijven bestuurders vaak tegen beter weten in hopen dat het wel zal overwaaien. Maar hoop is geen crisiscommunicatiestrategie!
Misstappen
Het is belangrijk alert te zijn op misstappen in de eerste fase van een crisis. Deze kunnen de crisis namelijk verergeren. Ontkenning is de grootste tegenstander van crisismanagement. Vroegtijdige detectie van een crisissituatie en actie zijn namelijk essentieel en daarvoor is het noodzakelijk om detectiesystemen te ontwikkelen en signalen vanuit interne en externe stakeholders zeer serieus te nemen. Maak de organisatie alert op signalen, die kunnen wijzen op het mogelijk ontstaan van een crisissituatie. Zorg voor een duidelijk intern alarmeringssysteem.
Mandaat
Dit impliceert dat medewerkers moeten weten welke situaties kunnen leiden tot crisis en dat zij bekend zijn met de interne procedures om hiervan melding te doen. Beloon medewerkers ook die dit actief doen. In veel gevallen is het mogelijk om op basis van de eerste signalen een crisis zelfs nog te voorkomen. Daarnaast zal de organisatie natuurlijk voorbereid moeten zijn op de crisisresponse om adequaat te kunnen reageren met mandaat vanuit de top.
Negatieve effecten
De crisisresponse is gericht op het beschermen of repareren van de reputatie van de organisatie en het verminderen van de negatieve effecten van de crisis bij de stakeholders. Verschillende crisissoorten vragen ook om een verschillende crisisresponsestrategieën en daarmee ook op een andere focus op stakeholders. Op hoofdlijnen zijn op basis van de inventarisatie van crisisprofessor Timothy Coombs (2007) de volgende vormen te onderscheiden:
Vanzelfsprekend zal er bij de strategie van ‘verminderen’ en ‘herstellen’ eerst sprake moeten zijn van het daadwerkelijk erkennen van de crisis en het nemen van de eigen verantwoordelijkheid. De strategieën kunnen worden gebruikt in diverse combinaties afhankelijk van de feitelijke situatie.
Escalatie
Het is belangrijk altijd goed na te denken over de te kiezen strategie, omdat een foutieve keuze kan leiden tot een escalatie van de crisissituatie. De organisatie zal eerlijk moeten wegen wat de werkelijke situatie is en of en in welke mate zij zelf schuldig is aan de crisis. Vervolgens zal ze moeten nagaan wat voor actie er ondernomen moet worden om de omgeving weer vertrouwen te laten hebben in de organisatie. Als er vervolgens een strategie of een combinatie van strategieën is gekozen, dan moet(en) deze ook consistent worden toegepast in het vervolg van de crisis. Kies dus zorgvuldig op basis van de crisisanalyse en voer de gekozen strategie daarna consequent door zolang de inhoudelijke situatie niet dramatisch wijzigt.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-4-strategische-keuzes-voor-crisisresponse#sthash.vmfyK8xX.dpuf
De vraag voor iedere organisatie is nu: ‘ben je klaar voor de crisisresponse?’.
Vaak wordt het excuus gebruikt “We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets” of erger nog “Geen commentaar”. Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.
Vaak wordt het excuus gebruikt: 'We kunnen nog niet reageren, want we weten nog niets' of erger nog 'Geen commentaar'. Tijd kopen is nu vaak het devies in veel crisissituaties. Natuurlijk is niet iedere crisis te voorspellen, maar als je bijvoorbeeld een luchtvaartmaatschappij bent, dan weet je zeker dat er een toestel naast de landingsbaan terecht zal komen of zelfs kan verongelukken. Dat kun je in de communicatie maar beter voorbereiden. En communiceren direct na een crisis kan altijd, al is het maar over het proces.
Afgerekend op response
Warren Buffett zei het al: 'Het bouwen van je reputatie kost twintig jaar, maar wordt afgebroken in slechts 5 minuten. Als je dat weet doe je dingen anders'. En hij heeft hier een belangrijk punt. Steeds meer worden organisaties op de manier waarop ze vandaag omgaan met onverwachte gebeurtenissen die impact hebben op hun reputatie. Sta je er dan niet en toon je geen leiderschap, dan kan het gedaan zijn met de reputatie. ‘Crisisprepardness’ wordt daardoor een cruciale factor binnen reputatiemanagement.
Daadkracht en Regie
In crisiscommunicatie spreek je in plaats van ‘golden hour’ nu eigenlijk al over ‘golden minutes’. De responsetijd is extreem kort en tegelijkertijd wil je ook niet onbezonnen acteren, want dat kan je later in de crisis weer voor de voeten lopen. Maar als crisisteam moet je ook daadkracht tonen en direct regie voeren. Immers je wil zelf het beeld van de crisis bepalen om een goede start te maken met het managen van het probleem. De onderstaande adviezen helpen bij het scheppen van de voorwaarden om dit succesvol te kunnen doen:
1. Zorg voor een crisisprotocol: Heldere crisisprocedures en verantwoordelijkheden vormen de basis van de crisisorganisatie. En deze zullen bij de leden en de rest van de organisatie duidelijk moeten zijn en moeten worden nageleefd.
2. Doe een risicoanalyse en bereid communicatie voor: Breng met elkaar in kaart wat de key-risico’s voor de organisatie zijn. Belangrijk daarbij is de longlist terug te brengen tot een shortlist door de risico’s te prioriteren. Ga daarbij na welke risico’s het meest waarschijnlijk zijn en welke de grootste impact hebben op de reputatie. Dan hou je drie of vier risico’s over, waarvoor je nu al de gedetailleerde crisiscommunicatie moet voorbereiden.
3. Regel het mandaat: Snelheid maken in crisiscommunicatie doe je alleen met mandaat van de top. Zorg dus vooraf al voor een effectieve structuur en goedkeuring op de tactiek en inhoud van de communicatie voor de key risico’s. Dat geeft slagkracht.
4. Stem vooraf af met legal: In het heetst van de strijd wil je geen discussies met de afdeling legal over de inhoud van de communicatie. Dat kost onnodig tijd. Voor de key-risico’s kun je dit daarom beter vooraf al doen als je de basiscommunicatie voorbereidt.
5. Wees paraat: Zorg voor een crisisorganisatie die 24/7 paraat is. Een crisis houdt geen rekening met kantoortijden. Online reputatiemanagement vereist een ‘always on’ mentaliteit en beschikbaarheid. Regel dat dus en zorg voor back up bij afwezigheid door vakantie of ziekte.
6. Zet in op online: Reputatiemanagement en crisiscommunicatie speelt zich nu vooral online af. Zorg er dus voor dat je de online kanalen hebt geclaimd en regulier gebruikt, om er ook tijdens een crisis effectief gebruik van te kunnen maken. Niet de eigen middelenvoorkeur moet leidend zijn, maar het gebruik van de kanalen door jouw doelgroep. Zowel voor de nieuwsvoorziening, dialoog en interactie speelt online een belangrijke rol.
7. Ken de omgeving: Zorg dat je de stakeholderomgeving rond de risico's goed in kaart hebt en open lijnen hebt met de key influencers. Inmiddels is er monitoringsoftware op basis van profielen in plaats van steekwoorden en aantal volgers. Daarmee vind je de echte influencers, die voor grote problemen of juist steun kunnen zorgen.
8. Weet wat er gebeurt: Richt een adequate monitoring- en webcarestructuur in. Met niet alleen een duidelijk responseprotocol, maar ook een effectief escalatieprotocol. Men moet dus weten wanneer het geen vraag of klacht meer betreft, maar opschaling noodzakelijk is naar crisis damage control. Met behulp van realtime reputatieonderzoek kun je bovendien continu de reputatieontwikkeling volgen van jouw organisatie of merk. Niet duurder dan regulier reputatieonderzoek, terwijl je hiermee wel realtime kunt meten en sturen.
9. Maak de organisatie crisisbewust: De interne organisatie speelt een hele belangrijke rol in het detecteren van een crisis. Dit naast de communicatierol die zij heeft. Maak de organisatie dus crisisbewust door regelmatig aandacht te vragen voor het onderwerp en maak daarbij de rol duidelijk die ieder individu kan spelen in dit proces.
10. Ga van proces naar inhoud: Over het proces communiceren kan altijd. Zelfs in de eerste minuten van een crisis. De inhoud komt dan later, maar geef wel aan wanneer dat dit gebeuren gaat en kom die belofte ook na.
11. Oefen en leer: Oefen tenminste jaarlijks om te zien of het crisismanagementproces goed functioneert, het team goed samenwerkt en of de daadkracht er is om snel te kunnen acteren. Leer ook van die oefeningen en optimaliseer waar het nodig is de crisisorganisaties, de procedures en de inhoudelijke scenario’s.
Sneuvelen is vaak onnodig
Een crisis eist meer dan ooit persoonlijke slachtoffers in de organisatie als er niet adequaat wordt gereageerd. Bestuurders ruimen steeds vaker het veld onder druk van de samenleving, toezichthouders of commissarissen. Dat is lang niet altijd nodig. Het is dan wel zaak om goed te zijn voorbereid op wat kan misgaan. En als je de key risico’s niet hebt voorbereid loop je bewust grote risico’s! Dat kun je maar beter voorkomen, zowel voor het beschermen van de reputatie van de organisatie als die van haar bestuurders.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/dankzij-deze-11-adviezen-kun-je-direct-communiceren-bij-een-crisis#sthash.JljZFzrk.6gPFomXN.dpuf
Omgevingssensitiviteit is cruciaal voor effectief reputatiemanagement. Recent zag je het weer bij het issue van Alliander en de topsalarissen. Als reputatiemanagement niet aansluit bij de verwachtingen van de stakeholders het gedoemd te mislukken. Organisaties zijn nog te vaak gericht op eigen belang en redeneren vooral vanuit de ratio van het eigen gelijk. Soms niet eens onterecht. Feit is echter dat ratio lang niet altijd meer doorslaggevend is in deze wereld die gedomineerd wordt door emotie.
Je zult dus terdege rekening moeten houden met het sentiment van de omgeving. Zorg er dus voor dat je weet wat er van je verwacht wordt. Luister naar de stakeholders en neem de mening en verwachtingen serieus. Je zult daar tenminste aan moeten voldoen om succesvol te zijn.
Over-deliver
Tom Peters zag het lang geleden al als de formule voor ieders succes: “under promise and over deliver!”. In de huidige overvolle markt is het moeilijk op te vallen. En daardoor beloven we al snel veel meer dan we in de praktijk kunnen waarmaken. Met als probleem dat je uiteindelijk niet voldoet aan de door jou zelf gewekte verwachtingen. Peters is van mening dat dit absoluut de verkeerde route is. Zijn advies is om je juist te onderscheiden op betrouwbaarheid. Het nakomen van afspraken was nog nooit zo belangrijk als in deze tijd van onzekerheid.
Tom Peters heeft natuurlijk een punt. Je maakt het verschil als je nog net iets meer doet dan wat de ander verwacht. Feitelijk gaat het hier vooral om realisme, eerlijkheid en het goed managen van de verwachtingen. Beloof nooit te veel en kom je afspraken altijd na. Dat zorgt voor vertrouwen en sterkt je reputatie.
Respect
Het is een kwestie van het respecteren van de ander. Dat start met luisteren en mondt vervolgens uit in dialoog, interactie en samenwerking. Bedrijven die besturen en reputatiemanagement bedrijven vanuit een ivoren toren maken zich bewust kwetsbaar en lopen grote risico’s op het punt van de reputatie. Niet alleen voor de organisatie zelf, maar ook voor de individuele reputatie van haar bestuurders en de leden van haar raad van commissarissen.
Objectief en indringend advies
Als communicatieprofessionals hebben we een belangrijke rol in het beschermen van onze organisaties en onze bestuurders. Wij zullen dus moeten zorgdragen voor continue monitoring, reputatiemeting en dialoog en debat met de stakeholders. Maar bovenal voor een objectief en indringend advies aan de beleidsmakers en toezichthouders in onze organisaties.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/reputaties-vallen-staan-bij-gevoel-voor-de-omgeving#sthash.386Utnlz.H0IxtWQ2.dpuf
Feyenoord deed een journalist in de ban en dat leidde tot behoorlijk wat ophef in zowel de voetbal- als de communicatiewereld. Voetbal leeft zullen we maar denken. De vraag die natuurlijk gerechtvaardigd is of een dergelijke actie van een organisatie –in dit geval Feyenoord- past in deze tijd. De natuurlijke reactie daarop is natuurlijk nee. Een organisatie moet altijd in gesprek houden met haar stakeholders. En dat geldt voor de vijanden nog meer dan voor haar vrienden. Michael Corleone zei het al in The Godfather II: “My father taught me keep your friends close, but your enemies closer”. En ook Frank Underwood in House of Cards refereerde aan dit onderwerp met zijn advies: “Winners build bridges. Losers build Walls.” Michael en Frank hebben volstrekt gelijk natuurlijk. Feyenoord schendt hier basisregel nummer 1 voor stakeholdermanagement. En het is begrijpelijk dat Voetbal International (VI) zich hierover opwindt. Zij moeten bovendien hun journalistieke rol kunnen blijven vervullen. Eerder handelde Feyenoord al op een zelfde manier bij het AD en RTV Rijnmond.
Journalistieke principes
Maar aan de andere kant is het natuurlijk ook belangrijk dat media hun werk fatsoenlijk doen en de 'afgesproken' journalistieke principes daarbij respecteren. Veel te vaak staan deze principes onder druk door de te krappe dealines bij media of de zoektocht naar de ultieme scoop. Relaties en vertrouwen worden op het spel gezet door de jacht naar het korte termijn scoren. Vanuit dit perspectief is ook weer begrijpelijk dat organisaties steeds meer in opstand komen tegen deze ontwikkeling. Zeker omdat de werkelijkheid en waarheid hierdoor nog wel eens geweld worden aangedaan. In dat licht bezien lijkt de boycot van Feyenoord ook een soort van 'noodkreet'.
Op zoek naar hernieuwde samenwerking
Een boycot is natuurlijk niet de juiste oplossing, maar het is wel een signaal. Organisaties en media zullen open met elkaar in gesprek moeten om een goede samenwerkingsvorm te behouden. Ik zeg bewust ‘samenwerking’, want beiden hebben elkaar nodig. Feyenoord en VI moeten dus als grote kerels om de tafel en samen te komen tot een oplossing in dit conflict. Daar zijn niet alleen deze partijen, maar ook de in het Feyenoord-nieuws geïnteresseerde voetballiefhebber bij gebaat. Principes en normen gelden voor beide partijen: dus organisaties en media. Daarover moeten we met elkaar in gesprek en dat geldt breder dan Feyenoord en VI alleen!