Feyenoord deed een journalist in de ban en dat leidde tot behoorlijk wat ophef in zowel de voetbal- als de communicatiewereld. Voetbal leeft zullen we maar denken. De vraag die natuurlijk gerechtvaardigd is of een dergelijke actie van een organisatie –in dit geval Feyenoord- past in deze tijd. De natuurlijke reactie daarop is natuurlijk nee. Een organisatie moet altijd in gesprek houden met haar stakeholders. En dat geldt voor de vijanden nog meer dan voor haar vrienden. Michael Corleone zei het al in The Godfather II: “My father taught me keep your friends close, but your enemies closer”. En ook Frank Underwood in House of Cards refereerde aan dit onderwerp met zijn advies: “Winners build bridges. Losers build Walls.” Michael en Frank hebben volstrekt gelijk natuurlijk. Feyenoord schendt hier basisregel nummer 1 voor stakeholdermanagement. En het is begrijpelijk dat Voetbal International (VI) zich hierover opwindt. Zij moeten bovendien hun journalistieke rol kunnen blijven vervullen. Eerder handelde Feyenoord al op een zelfde manier bij het AD en RTV Rijnmond.
Journalistieke principes
Maar aan de andere kant is het natuurlijk ook belangrijk dat media hun werk fatsoenlijk doen en de 'afgesproken' journalistieke principes daarbij respecteren. Veel te vaak staan deze principes onder druk door de te krappe dealines bij media of de zoektocht naar de ultieme scoop. Relaties en vertrouwen worden op het spel gezet door de jacht naar het korte termijn scoren. Vanuit dit perspectief is ook weer begrijpelijk dat organisaties steeds meer in opstand komen tegen deze ontwikkeling. Zeker omdat de werkelijkheid en waarheid hierdoor nog wel eens geweld worden aangedaan. In dat licht bezien lijkt de boycot van Feyenoord ook een soort van 'noodkreet'.
Op zoek naar hernieuwde samenwerking
Een boycot is natuurlijk niet de juiste oplossing, maar het is wel een signaal. Organisaties en media zullen open met elkaar in gesprek moeten om een goede samenwerkingsvorm te behouden. Ik zeg bewust ‘samenwerking’, want beiden hebben elkaar nodig. Feyenoord en VI moeten dus als grote kerels om de tafel en samen te komen tot een oplossing in dit conflict. Daar zijn niet alleen deze partijen, maar ook de in het Feyenoord-nieuws geïnteresseerde voetballiefhebber bij gebaat. Principes en normen gelden voor beide partijen: dus organisaties en media. Daarover moeten we met elkaar in gesprek en dat geldt breder dan Feyenoord en VI alleen!
Veel bestuurders zien excuses als een teken van zwakte. Dat is een misvatting. Onlangs verscheen over het toegeven van fouten door bestuurders van bedrijven een interessant artikel op Harvard Business Review van de hand van Jim Whitehurst, de CEO van technologiebedrijf Red Hat. Zijn pleidooi ging vooral over het intern durven toegeven van fouten door de CEO’s. In zijn ogen is het een wapen waarmee bestuurders geloofwaardigheid en autoriteit kunnen verkrijgen. En daarmee hun reputatie juist kunnen versterken in plaats van verzwakken.
Omgeving serieus genomen
Natuurlijk geldt dit niet alleen in interne situaties. Zo kan in crisissituaties een kwetsbare opstelling van de CEO naar binnen en buiten van grote waarde zijn. Hij laat daarmee zien dat hij de omgeving serieus neemt. De bestuurder laat daarmee ook zien menselijk te zijn en oog te hebben voor het sentiment in de zijn omgeving. Bovendien is het vaak de enige manier om weer constructief in gesprek te komen met de omgeving. Je moet soms 'door het stof' om uiteindelijk sterker uit de strijd te komen. Het is dus belangrijk om gemaakte fouten ook daadwerkelijk toe te geven. En een excuus is de logische vervolgstap.
Geen woorden zonder daden
Maak je een keer echt een fout, zorg er dan voor dat jouw excuus in ieder geval de volgende elementen bevat:
- geef toe dat je fout zat;
- aanvaard de aansprakelijkheid daarvan;
- geef aan dat je betreurt wat er is gebeurd;
- zeg dat het niet meer zal gebeuren;
- en benoem concreet wat je eraan doet om herhaling te voorkomen.
Het toegeven van fouten en het maken van een excuus alleen is nooit genoeg. Het moet gepaard gaan met concrete daden. Geef dus aan wat je doet om een fout of crisis op te lossen en hoe je die gaat voorkomen in de toekomst. Benoem daarvoor ook de concrete acties. Bovendien is het belangrijk dat je deze beloftes vervolgens ook daadwerkelijk nakomt en de realisatie van de acties zichtbaar maakt.
Timing en regie zijn cruciaal
Net als voor crisiscommunicatie in algemene zin geldt ook hier dat regie en timing cruciaal zijn. Als je net als BP bij de olieramp in de Golf van Mexico bijna twee maanden wacht met het toegeven van de fout en een publiek excuus, dan kun je inmiddels al de helft van de beurswaarde van jouw organisatie zijn kwijt geraakt. Bovendien loop je het risico dan zelf al gesneuveld te zijn als bestuurder. Jouw positie wordt er immers niet sterker op als je gedwongen wordt een fout toe te geven onder druk van buiten. Het is dus belangrijk dat het initiatief bij jou ligt en dat je zelf verantwoordelijkheid neemt. Daarmee toon je leiderschap en voer je zelf regie in plaats van dat je je op de knieën laat dwingen door de omgeving. In een volgend blog zullen we nader ingaan op de samenwerking met juristen, want juist op het punt van excuses en het toegeven van fouten ontstaan in de crisispraktijk nog wel eens discussies die zorgen voor vertraging en verlies van slagkracht.
Eerder verschenen op CommunicatieOnline.
De Nederlandse Spoorwegen benoemt een Directeur Ethiek, die erop moet gaan toezien dat de organisatie ‘zorgvuldig en fatsoenlijk’ gaat ondernemen. Natuurlijk hebben we de afgelopen weken kunnen vaststellen dat het niet goed zat met het ethisch handelen van de NS, maar met deze stap zeg je eigenlijk dat het er nog veel slechter voorstaat dan we al dachten. En dat het geen incidenten waren, maar een structureel probleem binnen de organisatie. De meningen over deze daad lopen uiteen. De een vindt het een moedige en oprechte daad om een groot probleem aan te pakken. Terwijl de ander het vooral ervaart als een PR-actie voor de politiek/maatschappelijke bühne.
Randvoorwaardelijk
De vraag is of je een directeur symptoombestrijding nodig hebt of dat je gewoon moet opereren zoals het hoort. Ethisch handelen is namelijk randvoorwaardelijk voor het ondernemen van nu. Het is noodzakelijk voor de license to operate. Daar hoort de organisatie en haar bestuurlijke top gewoon keihard op te sturen. Zij moeten dit zeker niet doen om onderscheid te creëren, zoals dat in het verleden op dit punt in reputatiemanagement nog wel eens gebeurde. Die tijden liggen al ver achter ons. NS zal vooral door daden moeten laten zien dat ze kiest voor een andere koers, waarbij zij hard afrekent met misstanden. Niet een aangewezen Directeur Ethiek, maar de Raad van Bestuur zal daarin zelf het voortouw moeten nemen en het voorbeeld moeten geven. Het gaat immers om de voorwaarde voor het bestaan van dit prachtige bedrijf. Natuurlijk is het goed om de acties zichtbaar te maken voor buiten, maar de vraag is of een benoeming als deze bijdraagt aan de gewenste cultuurverandering en beeldvorming. Die zal echt uit de top zelf moeten komen.
De val van Sepp Blatter (FIFA) en Timo Huges (NS) laat zien hoe kwetsbaar de bestuurders persoonlijk geworden zijn. Reputatie is niet voor niets inmiddels het nummer 1 topic in de boardroom geworden. Het besef groeit sterk bij bestuurders dat hun organisatie steeds meer onder een vergrootglas ligt en de druk toeneemt. Dat ondervinden bedrijven immers ook aan den lijve. De vraag is echter of het bij het onderkennen van de zorg blijft of dat er ook actief gehandeld wordt om de corporate reputatie te versterken en risico’s adequaat te managen.
De praktijk is anders
Deloitte deed recent onderzoek naar de investeringen die ondernemingen doen in het managen van hun reputatie en risico’s. En dat onderzoek is wederom een bevestiging van het feit dat de awareness voor reputatie groeit, maar het met de implementatie in de praktijk nog echt anders gesteld is. 39% van de onderzochte bedrijven beoordeelt haar reputatierisicoprogramma als gemiddeld of onvoldoende. Slechts 19% van de onderzochte bedrijven denkt echt klaar te zijn voor reputatierisico’s. Bedrijven die zich goed voorbereid vinden kijken dan met name naar interne risico’s, zoals wangedrag van medewerkers of het voldoen aan compliance-eisen. Externe risico’s zijn veel minder in scope en ook minder goed voorbereid.
Persoonlijke druk is de drijfveer
Tussen de theorie van onderzoek en de praktijk van handelen zit dus nog een gapend gat. Wat is dan toch de drijfveer voor de huidige zorg in de boardroom om de reputatie. Waarschijnlijk is het vooral de angst is om zelf de volgende Blatter of Huges te worden. De reputatie van de onderneming en de persoonlijke reputatie worden namelijk steeds directer gekoppeld. Als een organisatie niet adequaat en juist omgaat met onverwachte inbreuken op de reputatie, dan verlegt de druk zich direct naar de persoonlijke positie van de verantwoordelijke bestuurders. En dat heeft steeds vaker persoonlijke gevolgen. De omgeving wil namelijk verantwoording en een zichtbare daad zien als start van het ‘herstelproces’. Interne en externe toezichthouders kijken dan al snel naar de bestuursvoorzitter.
Onderkenning strategische waarde
Het onderkennen van het risico voor reputatie in de boardroom is prima, maar dat is niet voldoende. Bestuurders zullen de strategische waarde van reputatiemanagement moeten onderkennen en daarnaar moeten handelen. Niet alleen voor het beschermen van de reputatie, maar juist ook voor het creëren van onderscheid in de markt. Producten en diensten zijn steeds meer gelijk geworden en consumentenkeuzes worden meer steeds meer gemaakt op waarden en het gedrag van de organisatie achter de merken. De top van merkorganisaties zal steun moeten uitspreken voor het gestructureerd bouwen aan reputatievet voor profilering en als buffer voor slechte tijden. Daarnaast zullen organisaties moeten werken aan een interne cultuur, waarin alle medewerkers een actieve rol hebben in risico- en reputatiemanagement. Reputaties worden immers gebouwd of afgebroken door het gedrag en de acties van de organisatie. Dat vereist commitment van de top. Het besef van het belang van reputatie in de bestuurskamers alleen is niet voldoende. Investeringen in het corporate merk zijn noodzakelijk om daadwerkelijk stappen te maken. Niet alleen in het belang van de eigen organisatie, maar uiteindelijk ook voor het beschermen van de eigen positie van de verantwoordelijke bestuurders. Want dat laatste is dan een logisch gevolg.
Verschenen op MarketingTribune: http://www.marketingtribune.nl/bureaus/weblog/2015/06/blatter-huges-en-de-zorg-van-bestuurders-om-persoonlijke-reputatie/index.xml
Het is onthutsend te zien dat de leiding van de FIFA op de zwartste dag uit haar geschiedenis geen zichtbare leiding gaf aan deze immense crisis. De top, met voorzitter Sepp Blatter voorop, schitterde door afwezigheid en onzichtbaarheid. De woordvoerder werd in stelling gebracht om de internationale media te woord te staan. Zelfs een kort statement van de voorzitter kon er voor de massaal toegestroomde media niet van af. Dat druist volstrekt in tegen de regels van effectief crisismanagement. Natuurlijk is het niet verrassend. Het is illustratief voor het wanbeleid van de FIFA. Een zeer grote schoonmaak en keuze voor nieuw leiderschap is de enige oplossing om een start te maken met het herstelproces van de zwaar beschadigde reputatie van deze organisatie.
Verantwoordelijkheid voor de leiding
Voormalig General Electric CEO Jack Welch heeft zich nadrukkelijk druk gemaakt over de rol en verantwoordelijkheid van de CEO van een organisatie gedurende een crisis. Hij is van mening dat de bestuursvoorzitter zelf een nadrukkelijke rol dient te hebben en kalm, maar daadkrachtig richting moet geven in de crisis. Dit is bij de FIFA natuurlijk absoluut niet gebeurd. Daarmee oogt de organisatie stuurloos en kwetsbaar. Juist het optreden van de bestuursvoorzitter kan dit tegengaan, ook als hij zelf persoonlijk onder druk staat.
De voorbeeldrol van de CEO in een crisis zal onder meer vorm moeten krijgen en zichtbaar moeten worden door:
1. Verantwoordelijkheid nemen: de CEO zal moeten opereren, zoals de interne en externe stakeholders ook van leiders verwachten. Vroegtijdig en met openheid, een snelle analyse en met ondersteuning om ook actief te communiceren.
2. Gezicht van de organisatie: het topmanagement is het gezicht en de stem van de organisatie. Zij moet aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en laten zien dat zij haar verantwoordelijkheid neemt. Met positieve taal en vanuit eigen kracht, zonder kritiek en het direct afzetten tegen anderen.
3. Leidinggeven: zeker tijdens crisis wordt leiding verwacht, letterlijk ook door zichtbaar te zijn en met mensen te spreken en hen te stimuleren.
Persoonlijk risico bestuurder
De FIFA-case laat zien hoe hard het gemis van leiderschap kan zijn. Juist in een tijd van crisis. Dat is een les voor andere organisaties. De tijd van 'duiken' voor bestuurders is definitief voorbij. Want organisaties worden kritischer dan ooit bekeken en beoordeeld. En als je dan je verantwoordelijkheid niet hebt genomen als bestuurder dan loop je al heel snel persoonlijke reputatierisico.
Bedrijven zien reputatieschade wereldwijd als grootste risico
Frank Peters, redactie | 6 mei 2015, 9:36
Bijna de helft van de ondervraagde bedrijven is niet klaar om een risico te voorkomen.
Schade aan de reputatie van de organisatie is het grootste risico van dit moment. Dat blijkt uit het Global Risk Management Survey van AON. Zo’n 1.400 global risk management professionals hebben aan dit jaarlijkse onderzoek deelgenomen. Dit onderzoek bevestigt daarmee het beeld dat eerder al in andere onderzoeken onder CEO’s te zien was. De boardroom en risk managers zijn het dus eens over het risico dat hen het meeste wakker houdt. In 2014 stond reputatieschade nog op de vierde plaats in de top tien. Europa week in het onderzoek af van de rest van de wereld. Hier stond ‘reputatierisico’ niet op de hoogste positie, maar scoorde ‘economic slowdown/slow recovery’ een eerste plaats.
Reputatierisico’s kunnen in de ogen van de respondenten onder meer veroorzaakt worden door product recalls, datalekken, fraudeonderzoek, problemen in de supply chain en agressief taalgebruik in klantencommunicatie. Cybercrime is een nieuw risico dat in de top tien is binnengekomen en de aandacht heeft.
Niet klaar voor reputatierisico
Ondanks het besef van de dreiging van de reputatieschade geeft vier op de tien onderzochte bedrijven aan niet klaar te zijn voor het voorkomen van dit risico. De bevindingen van AON komen overeen met bijvoorbeeld het onderzoek van Freshfields Bruckhaus Deringer van eind 2013. De helft van de bedrijven gaf toen aan niet klaar te zijn voor reputatiecrises. Vooral de invloed en impact van social media spelen hierbij een belangrijke rol.
Nieuwe risico’s doemen op
De riskmanagers zien voor de nabije toekomst nieuwe risico’s op hun pad komen. Zo verwachten zij onder meer ‘toename van de concurrentie’, ‘economische teruggang’ en ‘veranderende wetgeving’ als toekomstige top drie risico’s voor 2018. Ze verwachten dat de dreiging van het ‘reputatierisico’ afneemt en zakt naar de vijfde positie. Toch doen de CEO’s er goed aan om het reputatierisico zeer serieus te nemen. Immers, de reputatie van de organisatie en die van de CEO raken steeds meer verweven. En daardoor neemt de persoonlijke kwetsbaarheid van de CEO verder toe. Paraatheid en een zeer proactief reputatie- en crisismanagementbeleid zijn dus geboden.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/bedrijven-zien-reputatieschade-wereldwijd-als-grootste-risico#sthash.Qzyj8pWw.dpuf
5 cruciale punten voor communicatie over gevoelige issues
Verschenen op CommunicatieOnline / Frank Peters / 26 maart 2015
Bij vervelende maatschappelijke issues valt niet altijd iets te winnen, maar wel veel succesvol te beschermen.
De recente salarisdiscussie rond de banken was weer een interessant voorbeeld van de manier waarop communicatie vanuit bedrijfsleven en de reactie vanuit de omgeving volledig langs elkaar heen kunnen lopen. Het voorbeeld is niet uniek, maar symptomatisch voor veel communicatie over maatschappelijk gevoelige issues. Met als kenmerk dat actieve open communicatie vanuit de betrokkenen ontbreekt en de omgeving uiteindelijk de regie neemt in de communicatie en het publieke debat domineert. Met alle gevolgen van dien.
Hieronder vijf uitgangspunten voor het omgaan met communicatie over gevoelige issues:
1. Duidelijk doel en verwachtingen
Alles start met de vraag welke rol communicatie moet en kan spelen bij maatschappelijk gevoelige issues. Er zal duidelijkheid moeten zijn over het doel van communicatie. En daarmee ook de verwachtingen van communicatie. Het tonen van transparantie en voeren van een open dialoog is een ander doel dan maatschappelijk draagvlak creëren. Het is dus zaak daar goed over na te denken en met elkaar consensus te creëren. Uitgangspunt is dat het communicatiedoel reëel is. Krom is niet recht te praten, maar je kunt wel discussie hebben met elkaar over de kromming.
2. Perspectief van buiten
Het benaderen van communicatie over gevoelige issues vraagt –net als alle andere communicatie – om het kijken naar het vraagstuk van buiten naar binnen. Het perspectief van de stakeholders geldt als vertrekpunt voor alle communicatie. En de vaststelling dat een onderwerp gevoelig is en veel emotie en reacties zal oproepen betekent niet dat je niet gaat communiceren. Het inzicht in de ander geeft sturing aan het doel, de tactiek, de wijze van communiceren en de inhoud. Daardoor kan communicatie beter gericht worden en effectiever zijn.
3. Open dialoog
Hoe lastig communicatie-onderwerpen soms ook zijn, de verdediging naar voren is de beste strategie. Open communiceren dus en daarmee het bewust en gericht zoeken van de dialoog. Voordeel daarvan is dat je nog enige vorm van regie op framing en timing van de communicatie kunt uitoefenen. En dat je met open vizier de discussie aangaat. Zie communicatie niet als een wedstrijd. In communicatie over een maatschappelijk vervelend issue valt niet altijd iets te winnen, maar meestal wel heel veel te beschermen.
4. Begripvol en empathisch
Als je weet dat er emotie is in de omgeving rond een gevoelig onderwerp dan zal je daar rekening mee moeten houden in de communicatie. Je zult begrip moeten tonen voor die emotie. Natuurlijk haal je deze emotie niet zo maar weg. Maar door te laten zien dat je die onderkent en er dus oog voor hebt, wordt communicatie ‘eenvoudiger’ en meer empathisch. Het is belangrijk om met begrip te starten en vervolgens pas je eigen rationele punt te maken.
5. Maatschappelijke dialoog
Maatschappelijk gevoelige onderwerpen gaan niet zomaar weg. Sterker nog, ze vragen om een fundamentele dialoog met de samenleving. Natuurlijk zijn bedrijven verantwoordelijk voor hun eigen beleid. Maar je opereert in een maatschappelijke omgeving die steeds meer druk uitoefent en macht heeft. De interne en externe stakeholders vinden iets van jouw beleid. Of je dat nu leuk vindt of niet. Het is cruciaal dat bedrijven over maatschappelijke gevoelige onderwerpen nadrukkelijker dan nu het geval is het gesprek zoeken met de samenleving. En daarbij dan vooral luisteren naar de omgeving.
Je moet een open discussie aangaan met alle stakeholders over je positie, jouw maatschappelijke rol en de verwachtingen die de buitenwereld heeft. Het is interessant te zien voor welke reële argumenten de omgeving openstaat.
Het vertrouwen in ondernemingen en hun bestuurders is nog altijd erg laag. Dat wijst ieder jaar weer de Trust Barometer uit. Vertrouwen is in de praktijk de optelsom van transparantie, integriteit en eerlijkheid. Die uitgangspunten kun je dus maar beter centraal stellen in jouw communicatie. Niet alleen in goede tijden, maar ook bij maatschappelijk lastige discussies.
11 onmisbare boeken over crisiscommunicatie en het managen van reputaties
Verschenen op CommunicatieOnline | 18 maart 2015, 9:00
De leeslijst van Frank Peters.
Hij schreef zelf het handboek ‘Reputatie onder Druk’, met daarin aandacht voor 'responsivess' als nieuwe reputatiedriver. Het hoort ook zeker thuis in Frank Peters’ eigen lijstje van onmisbare boeken over de praktijk van reputatiemanagement en crisiscommunicatie. Peters stelde op basis van zijn deskundigheid een top van 11 niet te missen titels samen:
Standaardwerk voor crisiscommunicatie. Naast planning en het management van een crisis krijgt vooral de crisisresponse veel aandacht in dit boek.
1. Ongoing Crisis Communications, Timothy Coombs
Standaardwerk voor crisiscommunicatie. Naast planning en het management van een crisis krijgt vooral de crisisresponse veel aandacht in dit boek.
2. Managing Crises before they Happen, Ian Mitroff
Een interessant boek dat vooral context geeft voor executives.
3. Managers Guide to Crisis Management, Jonathan Bernstein
Vooral een praktisch boek voor de toepassing van crisismanagement in de dagelijkse praktijk. Met veel checklists.
4. Stakeholder Power, Steven Walker en Jeffrey Marr
Een interessant boek over de kracht van stakeholders en de wijze waarop die kracht ten gunste van jouw organisatie kan worden aangewend in plaats van tegen je wordt gebruikt.
5. Digital Assassination, Richard Torrenzano en Mark Davis
Een zeer boeiend en actueel boek dat zich concentreert op het beschermen van de reputatie en de organisatie tegen ongewenste online aanvallen.
6. Wild West 2.0, Fertik Thompson
Net als Digital Assassination een pakkend boek over het beschermen en herstellen van de online reputatie van de organisatie.
7. Trust Agents, Chris Brogan
Een boek dat gaat over de vraag hoe je online reputatiemanagement en hoe je zogenaamde ‘trust agents’ kunt identificeren en voor je kunt winnen om via hen vertrouwen voor jouw organisatie te creëren.
8. Taking Brand Initiative, Mary Jo Hatch en Majken Schultz
Standaardwerk over corporate branding en de belangrijke rol van identiteit en cultuur.
9. Reputation Management, John Doorley en Helio Fred Garcia
Een breed en praktisch boek over reputatiemanagement vanuit alle facetten. Met veel aandacht voor best practices.
10. Enchantment, Guy Kawasaki
Interessant boek van deze online meester. Zijn belangrijkste en simpel advies: “Be A Mensch”! Wees als merk Eerlijk, Transparant en Vriendelijk. Dat is de basis voor alles.
11. Spin Sucks, Gini Dietrich
Boek over de aanpak van communicatie en reputatiemanagement in deze digital age. Het boek geeft tips over de manier waarop je authentiek, open en eerlijk communiceert om het vertrouwen van je stakeholders te krijgen.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/nieuws/11-onmisbare-boeken-over-crisiscommunicatie-en-het-managen-van-reputaties#sthash.3PAN1Tob.dpuf
Als communicatie-expert is het belangrijk om vakmatig bij te blijven. Daarom dit keer een leeslijst met
aanbevelenswaardige boeken over reputatiemanagement en crisiscommunicatie:
‘Ongoing Crisis Communications’ van Timothy Coombs. Standaardwerk voor crisiscommunicatie. Naast planning en het management van een crisis krijgt vooral de crisisresponse veel aandacht in dit boek.
‘Managing Crises before they Happen’ van Ian Mitroff.Een interessant boek dat vooral context geeft voor executives.
‘Managers Guide to Crisis Management’ van Jonathan Bernstein. Vooral een praktisch boek voor de toepassing van crisismanagement in de dagelijkse praktijk. Met veel checklists.
‘Stakeholder Power’ van Steven Walker en Jeffrey Marr. Een interessant boek over de kracht van stakeholders en de wijze waarop die kracht ten gunste van jouw organisatie kan worden aangewend in plaats van tegen je wordt gebruikt.
‘Digital Assassination’ van Richard Torrenzano en Mark Davis. Een zeer boeiend en actueel boek dat zich concentreert op het beschermen van de reputatie en de organisatie tegen ongewenste online aanvallen.
‘Wild West 2.0’ van Fertik Thompson.Net als Digital Assassination een pakkend boek over het beschermen en herstellen van de online reputatie van de organisatie.
‘Trust Agents’ van Chris Brogan.Een boek dat gaat over de vraag hoe je online reputatiemanagement en hoe je zogenaamde ‘trust agents’ kunt identificeren en voor je kunt winnen om via hen vertrouwen voor jouw organisatie te creëren.
‘Taking Brand Initiative’ van Mary Jo Hatch en Majken Schultz. Standaardwerk over corporate branding en de belangrijke rol van identiteit en cultuur.
‘Reputation Management’ van John Doorley en Helio Fred Garcia. Een breed en praktisch boek over reputatiemanagement vanuit alle facetten. Met veel aandacht voor best practices.
‘Enchantment’ van Guy Kawasaki. Interessant boek van deze online meester. Zijn belangrijkste en simpel advies: “Be A Mensch”! Wees als merk Eerlijk, Transparant en Vriendelijk. Dat is de basis voor alles.
‘Spin Sucks’ van Gini Dietrich. Boek over de aanpak van communicatie en reputatiemanagement in deze digital age. Het boek geeft tips over de manier waarop je authentiek, open en eerlijk communiceert om het vertrouwen van je stakeholders te krijgen.
‘Reputatie onder Druk’ van Frank Peters. Handboek over de praktijk van reputatiemanagement en crisiscommunicatie. Aandacht voor 'responsivess' als nieuwe reputatiedriver.
Het beeld van een crisis wordt in belangrijke mate bepaald door de media. De behoefte aan informatie bij een crisis is zeer groot. Dus als een organisatie zelf geen informatie geeft dan zal het ‘frame’ ofwel het beeld van het probleem (de crisis) volledig door de media worden bepaald. Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? En wanneer doe je dat om de omgeving de kans te geven om ook te kunnen interacteren.
Cruciale vraag bij iedere crisissituatie is dus: wie bepaalt en controleert het beeld van de crisis? En wanneer doe je dat om de omgeving de kans te geven om ook te kunnen interacteren.
Vanzelfsprekend is het zaak dat de framing van een issue of crisis door de organisatie zelf gebeurt. Immers anders wordt de regie op de communicatie wel heel lastig. In de praktijk betekent dit dat een organisatie binnen maximaal een uur reageert op de crisis. En zeker bij online crisissituaties dient dit nog sneller te gebeuren. Het is zaak om zo snel mogelijk aan de informatiebehoefte van de stakeholders te voldoen en daarmee dus het informatievacuüm weg te nemen. Als de organisatie niet tijdig acteert, dan zullen anderen –zoals de media- zelf gaan duiden op basis van eigen aannames en (pseudo)deskundigen.
Het is dus belangrijk om bij de start van een crisis een duidelijk en op feiten gebaseerd beeld te schetsen van de crisis. En als het nog niet mogelijk is om inhoudelijk uitspraken te doen dan kan op z’n minst procesinformatie worden gegeven. Met daarbij een uitspraak over het moment waarop meer inhoudelijke informatie is te verwachten.
Regie in eigen hand
De keuze om zelf als eerste met het nieuws van de crisis naar buiten te treden noemt men de ‘Stealing Thunder’-strategie. Hierbij kiest een organisatie er bewust voor om zelf de ‘beschadigende’ informatie te onthullen. Zij initieert de communicatie rond de crisis in plaats van te reageren op bijvoorbeeld uitlatingen in de media. Deze strategie maakt de organisatie geloofwaardiger en eerlijker. De kans op reputatieschade is daardoor kleiner. Een ander belangrijk voordeel is dat de organisatie zelf de regie heeft over de communicatie. Zij bepaalt het moment, de inhoud en de crisisframing. Uit diverse onderzoeken is inmiddels duidelijk geworden dat deze strategie een positieve werking heeft op de beeldvorming rond de crisis. Eerlijkheid werd daarbij nadrukkelijk geprezen, maar er was ook een nadrukkelijke invloed op het gedrag van stakeholders zoals opponenten in de crisis of klanten, die minder behoeften hadden om de organisatie de rug toe te keren.
Inhoud van Framing
Om het beeld van een crisis goed te beheersen door deze zelf te framen is het belangrijk dat een organisatie onmiddellijk een duidelijk, compact en eenduidig beeld neerzet van de situatie. Daarbij hoort ook het nadrukkelijk afbakenen van de crisissituatie. Dit is alleen maar mogelijk indien met zekerheid ook een grens kan worden gesteld aan de crisis. Door deze afbakening ontstaat vertrouwen en verbetert het uitgangspunt om de agenda zelf te beheersen. Gedurende een crisis reageert de omgeving immers vanuit haar eigen beeld van de crisis. Organisaties moeten zich realiseren dat het beeld van de omgeving dient als vertrekpunt voor de communicatie. Ongeacht of dat beeld goed of fout is. De ontvanger van de communicatie heeft namelijk altijd gelijk. In crisis is er een groot verschil tussen gelijk hebben en gelijk krijgen. Als we het beeld van de crisis dus willen beheersen dan is het zaak dat de feiten en cijfers in de omgeving over de crisis kloppen met de werkelijkheid. Organisaties moeten dus duidelijk en transparant zijn over de situatie.
Uitgangspunt in de framing en boodschappen is dat het welzijn van de omgeving en de veiligheid altijd voorgaan ten opzichte van de reputatie van de organisatie en de financiële consequenties van de crisis. Dat is van later zorg. Daarnaast is timing een belangrijk aspect. En niet alleen vanuit het eigen oogpunt, maar vooral vanuit het perspectief van de omgeving. Een grote impactvolle reorganisatie kondig je niet op vrijdagavond aan. Uitgangspunt is dat er dialoog en interactie met de interne en externe stakeholders kan plaatsvinden.
Crisisprofessor Timothy Coombs spreekt in zijn boek ‘Ongoing Crisiscommunications‘ (2012) over drie factoren die van invloed zijn op het succes van de crisisframing:
- de dimensies van de crisis: crisissituaties variëren door drie dimensies, namelijk: het gepercipieerde belang van de crisis (o.m. impact en waarschijnlijkheid van de crisis), de factor tijd (snelheid van ontstaan en mate van stakeholderdruk om actie te ondernemen) en de door de crisis veroorzaakte onzekerheid, die moet worden weggenomen.
- expertise van de dominante coalitie: het is zaak bij de framing rekening te houden met de kennis en het referentiekader van de meest dominante stakeholdergroepen. Het crisisframe zal moeten aansluiten bij de expertise van deze groep(en).
- overredingskracht van de presentatie: in de presentatie van het crisisframe moet rekening worden gehouden met geloofwaardigheid van de zender, emotie (maakt de boodschap makkelijker te begrijpen en interessanter) en duiding (feiten en context).
Robert Entman van de Northwestern University benadrukte eerder al het belang van framing. In zijn visie bestaat framing kort samengevat feitelijk uit drie fases:
- KIJK: dit is er aan de hand: herkenning van de emotie van belang.
- WANT: dit is er gebeurd: uitleg feiten en verantwoording. Bewijsvoering.
- DUS: dit is er nodig om het op te lossen: perspectief bieden. Oplossing en consensus.
Mandaat als randvoorwaarde
Het toepassen van de Stealing Thunder-strategie vraagt vanzelfsprekend om een adequaat en praktische werkende crisisorganisatie met duidelijke procedures en beschikbaarheid van de beslissers in de organisatie. Daarnaast zijn voorbereiding van de crisiscommunicatie op basis van een periodieke risicoanalyse en het verkrijgen van mandaat op communicatie op de meest waarschijnlijke risico’s cruciaal. Zo zal op basis van de mogelijke risico’s een effectieve procedure moeten worden overeengekomen in de organisatie en dient er mandaat te zijn op de communicatie. Het werken met vooraf goedgekeurde boodschappen en statements voor de verschillende situaties is randvoorwaarde voor een adequate crisisresponse. En dan nog vergt het in de praktijk natuurlijk vaak overredigingskracht om de organisatie zelf met de billen bloot te durven laten gaan. Regie en een gunstigere beeldvorming over de organisatie en haar bestuurders zijn de belangrijke voordelen waarmee de organisatieleiding overtuigd moet kunnen worden.
Meer over framing en de crisisresponse in ‘Reputatie onder Druk’.
- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/stealing-thunder-hoe-frame-je-een-crisis#sthash.xEqThU4a.dpuf
Ontwikkeld door BURO210