Frank Peters, blogger | 21 november 2016, 17:06

Beter voorbereiden dan eraan ten ondergaan

Het populisme overheerst al langer in Nederland. Maar steeds vaker zie je dat dit mainstream wordt in plaats van toebehoort aan bepaalde politieke stromingen en media.

Dat is een zorgwekkende ontwikkeling. Het levert namelijk extreme druk op en is in toenemende mate bepalend voor de publieke beeldvorming, maar daarmee ook op het gedrag van politiek, overheid en toezichthouders. De samenleving vertrouwt vooral opinieleiders en ‘peers’ en als ook zij zich aan populisme schuldig maken dan wordt het effect alleen nog maar groter.

Het bijzondere is dat de aanstichters niet (willen) overzien wat het effect is van hun daden. Het lijkt er op dat de techniek van polarisatie louter wordt gehanteerd voor eigen populariteitsgewin en profilering als ‘hoeder’ van de massa. De risico’s op het ontketenen van hysterie of een heksenjacht worden daarbij gewoon voor lief genomen.

Geen ruimte voor nuancering

Nu populisme zich verbreed heeft, worden ook de consequenties voor crisiscommunicatie duidelijk. Zo zorgt het ervoor dat crisissituaties sneller ontvlammen en escaleren dan voorheen. Bovendien maakt het de communicatie lastiger te managen.

Natuurlijk overheerste de emotie al boven de ratio, maar populisme voegt een nieuwe dimensie toe. De wereld wordt bewust zwart/wit gemaakt en de ruimte voor nuancering wordt bewust vermeden. De crisiscommunicatie zal daar dus op in moeten spelen. Een aantal tips om om te gaan met deze nieuwe werkelijkheid:
 
1.      Wees zelf de eerste: het zelf claimen van de crisis wordt nog belangrijker dan het al was. Zorg dat je zelf de framing van jouw probleem doet door zelf te vertellen wat er aan de hand is. Daarmee bepaal je het crisisbeeld zelf in plaats van dat over te laten aan anderen. De dopingbekentenis van Maria Sharapova is hiervan een mooi voorbeeld.

2.      Ga het gevecht aan: beschouw crisiscommunicatie als een militaire (gevechts)operatie. En regisseer het in detail. Regie in crisissituaties is namelijk heilig. Zorg voor intensieve monitoring en interacteer gericht met de meningen in de omgeving, zodat jouw kant van het verhaal zichtbaar blijft. Bestrijd daarbij onwaarheden, als de ‘tegenstander’ die gebruikt en daarin volhardt. Anders gaan deze een eigen leven leiden.

3.      Communiceer in soundbytes: zorg voor kernachtige communicatie die aankomt en waarbij je emotie zelf niet uit de weg gaat. Vertaal je kernboodschappen in soundbytes en gebruik die in je woordvoering. Gebruik dus de techniek van de ‘aanvaller’. Impactvolle frames als ‘kopvoddentax’ zijn niet alleen aan Geert Wilders voorbehouden. Zorg naast het gebruik van soundbites ook voor de duiding van het vraagstuk.

4.      Gebruik je ‘vrienden’: zorg dat je je ‘vrienden’ leert kennen in vredestijd, zodat je er tijdens problemen een beroep op kunt doen. Steun uit onverdachte hoek is een krachtig wapen tijdens crisissituaties. Een vooraanstaande NGO of wetenschapper, die zich achter je schaart, kunnen wonderen doen in crisissituaties.

5.      Eigen kracht: kies voor de aanval. Dat is nog altijd de beste verdediging. En ga daarbij altijd uit van eigen kracht. Ga dus niet op de stoel van de ander zitten, maar communiceer vanuit het eigen perspectief. Sta en vecht voor je zaak!

Oefen in de praktijk

Zorg ervoor dat je dit ‘populistische sentiment’ ook meeneemt in de crisissimulaties en crisismediatrainingen. Het is belangrijk daarmee ervaring op te doen en bewapend te zijn voor als het er een keer echt op aankomt. Het vergt een andere manier van denken en meer assertiviteit in de eigen crisismanagementaanpak en woordvoering. Oefen dat dus. Het huidige maatschappelijke tij zal zich namelijk niet snel keren.

Auteursrecht: mattz90 / 123RF Stockfoto

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/hoe-populisme-en-polarisatie-de-crisiscommunicatie-beinvloeden

Houd rekening met het omgevingssentiment

Organisaties worden door de interne en externe stakeholders kritisch gevolgd en beoordeeld op het dagelijkse handelen. Reputatiemanagement speelt een cruciale rol in stakeholdermanagement en het helpen realiseren van de organisatiedoelstellingen.

De reputatie van organisaties gaat vooral over de factor ‘vertrouwen’. Door de schandalen van de afgelopen decennia is het begrip vertrouwen steeds meer onder druk gekomen in de samenleving. De ‘gevestigde orde’ van weleer, zoals overheid, kerken, goede doelen en bedrijven, hebben een belangrijk deel van het vertrouwen verloren. De omgeving vertrouwt in haar meningsvorming steeds minder op deze zenders. 

Omgevingssentiment
Meer dan ooit is oog voor het omgevingssentiment noodzakelijk om succesvol te zijn of zelfs te overleven. Organisaties zijn nog te vaak gericht op het eigen belang en redeneren vooral vanuit de ratio van het eigen gelijk. Soms niet eens onterecht.

Feit is echter dat ratio lang niet altijd meer doorslaggevend is in deze wereld, die gedomineerd wordt door emotie. Je zult dus terdege rekening moeten houden met het sentiment van de omgeving. Zorg er voor dat je weet wat er van je verwacht wordt. Luister naar de stakeholders en neem hun mening en verwachtingen serieus. Je zult daar tenminste aan moeten voldoen om succesvol te zijn. 

Respecteer de ander
Het is een kwestie van het respecteren van de ander. Dat start met luisteren en mondt vervolgens uit in dialoog, interactie en samenwerking. 

De belangrijkste randvoorwaarde voor het managen van de reputatie is dat je luistert naar wat men van je vindt. Je moet dus horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen wat de ander bedoelt. Pas dan weet je wat je ermee kunt. En begrijp je ook wat je doen moet om het beeld van de organisatie of het merk te veranderen en het vertrouwen te winnen bij de ander. Het geeft je bovendien inzicht in de rol die jij kunt spelen in de buitenwereld. Natuurlijk is dit niet eenvoudig want het is makkelijker om zelf aan het woord te zijn om de ander te overtuigen van jouw gelijk. Iedere relatie begint met luisteren naar de ander. Het is de basis! 

Verbinding
Er is dus sprake van een broze relatie van merken en organisaties met de interne en externe omgeving. In crisissituaties is dit een extra handicap, want juist dan is het zaak dat de organisatie beschikken over vertrouwen en reputatievet. En dat bouw je niet zomaar. Het vergt een jarenlange investering in een proactief reputatiemanagementbeleid en profileringsbeleid van de organisatie. Binnen dat beleid zal het steeds meer moeten gaan om het verbinden van de organisatie en bestuurders met de omgeving. Je zult moeten zorgen dat je aanspreekbaar bent voor de omgeving. Met als doel wederzijds respect, dialoog en samenwerking. Stakeholdermanagement is niet vrijblijvend. Je zult moeten investeren in de relatie en moeten laten zien dat je bereid bent te voldoen aan wat de omgeving van je verwacht.

Tips voor de praktijk
1.    Zorg dat je de omgeving kent en weet wie de belangrijke interne en externe stakeholders zijn voor jouw organisatie. Organisaties als Pathar (www.pathar.net) kunnen je helpen bij het verkrijgen van een gedetailleerd inzicht van de stakeholders met impact.
2.    Zorg dat je de stakeholders in de omgeving vervolgens ook serieus neemt en ze met respect behandeld.
3.    Gebruik online tools om te luisteren naar de omgeving. Doe dat niet om onmiddellijk te reageren, maar vooral om van te leren! 
4.    Bouw relaties met key stakeholders. Investeer daarbij niet alleen in jouw vrienden, maar juist in de tegenstanders of zelfs vijanden met impact op de publieke beeldvorming. Laat het niet bij een eenmalig contact. 
5.    Ga bij de stakeholders na wat de verwachtingen zijn t.a.v. jouw organisatie of merk. Kortom waar moet je tenminste aan voldoen om het in hun ogen goed te doen als organisatie of merk
6.    Ga vervolgens na of je aan deze verwachtingen kunt voldoen en waar je mogelijk zult aanlopen tegen beperkingen en grenzen van wat mogelijk is.
7.    Beloof nooit meer dan je echt kunt waarmaken en zorg dat je de realisatie van de verwachtingen ook inzichtelijk maakt.
8.    Maak de verwachtingen van de omgeving tenminste waar en deel de dilemma’s wanneer dat niet mogelijk is.

Deze blog is ook verschenen op www.communicatieonline.nl. 

Snelheid, maar tegelijkertijd zorgvuldig geformuleerde boodschappen zijn van cruciaal belang bij crisismanagement. Uiteindelijk is namelijk de framing van de crisis bepalend voor de beeldvorming bij de interne en externe stakeholders over de crisis en de organisatie zelf. De informatiebehoefte bij hen is groot. Zij willen weten wat er aan de hand is en wat de organisatie gaat doen om het op te lossen.  Daar zul je dus terdege rekening mee moeten houden, want anders rekent de omgeving je hard af.

Zelf framen basisregel

Basisregel voor crisiscommunicatie is dat je zelf de framing doet van de situatie. Alleen dan is het mogelijk om direct regie te pakken in de communicatie. Je maakt je dan ook niet afhankelijk van anderen tijdens de crisis. Dat betekent dat je als eerste moet communiceren over de crisissituatie. In de communicatiewetenschap wordt dat 'stealing thunder' genoemd. Je toont daarmee leiderschap.

Een mooi voorbeeld is de manier waarop Maria Sharapova haar eigen dopinggebruik openbaarde. Natuurlijk kreeg zij ook kritiek en verloor zij enkele sponsors, maar er waren ook veel steunbetuigingen van collega's en sponsors. Haar openheid en kwetsbare opstelling werden geprezen. Anders verging het Femke van den Driessche, de Belgische wielrenster, met het bedrog van haar gemotoriseerde fiets. Zij heeft uitsluitend reactief en verdedigend gecommuniceerd en louter kritiek viel haar ten deel. Zij is inmiddels gestopt met wielrennen! 

Procesinformatie kan altijd

De fase van de crisis mag geen reden zijn om onzichtbaar te zijn in de woordvoering. Procesinformatie geven kan altijd en kan later worden opgevolgd met inhoudelijke informatie en duiding. Door zelf zichtbaar te zijn in de communicatie laat je zien dat je betrokken bent en verantwoordelijkheid neemt.  Het helpt je zeer om voor de risico’s met de grootste waarschijnlijkheid en impact (op de reputatie) ‘pre-approved messages’ voor te bereiden. Dat voorkomt vertraging op het moment suprême door overleg dat dan nog nodig is met bijvoorbeeld de Raad van Bestuur en juristen. Geef bij procesinformatie wel altijd aan wanneer je gaat komen met inhoudelijke informatie, want daarmee manage je de verwachtingen bij de media.

Boodschapformulering

Bij het formuleren van de boodschappen in crisiscommunicatie is het belangrijk om met de volgende zes regels rekening te houden:

1. Gebruik korte boodschappen: formuleer in korte simpele boodschappen en gebruik gewone mensentaal in plaats van vakjargon. En hou zeker bij internationale crises rekening met cultuurverschillen. Geef het antwoord direct aan het begin van de zin: "Ja, want....".

2. Stel de omgeving centraal: formuleer de boodschappen vanuit het perspectief van de ‘slachtoffers’ en dus de omgeving. Denk na over de vragen en zorgen die leven bij de belangrijkste stakeholdergroepen en kom met antwoorden en ondersteunende feiten (daden).

3. Alleen harde feiten: vertel alleen wat je zeker weet en ga vooral niet speculeren. Loop dus niet op de toekomst vooruit. Geen informatie die door grondige waarheidsvinding is verkregen. Als je informatie moet herroepen dan geeft dat een deuk in de geloofwaardigheid.

4. Wees stellig: gebruik stellige taal, waaruit daadkracht blijkt. Vermijd woorden als ‘hopen’, ‘denken’ en ‘proberen’. 

5. Faseer de boodschappen: denk bij het formuleren van de crisis na over de fase waarin de crisis zich bevindt. In de eerste fase van de crisis gaat het vooral om hele feitelijke situatie over wat er gebeurt is en wat de consequenties daarvan zijn. De duiding en de schuldvraag zijn dan nog geen onderdeel van de boodschappen, hoe graag de omgeving dat dan wellicht al beantwoord zou willen zien. Zorg er wel voor dat die tijdens de volgende fases van de crisis aan bod komen.

6. Maak ruimte voor emotie: toon vooral betrokkenheid en empathie. Waak dus voor te rationele en zakelijke boodschappen. Zorg ervoor dat de organisatie een menselijk gezicht krijgt. Dat maakt de communicatie effectiever.

Frank Peters, blogger | 2 mei 2016, 13:54

Verantwoordelijkheid nemen door de top cruciaal voor behoud van vertrouwen

De kwaliteit van de organisatie ligt onder de loep op momenten van crises. En steeds vaker worden CEO’s of bestuurders door de omgeving of toezichthouders hard afgerekend op het uitblijven van een effectieve crisisresponse of zelfs het negeren van een crisissituatie. Juist in de eerste fase van een crisis komt het er op aan voor de top. Als dan een adequate reactie uitblijft, kan dat de crisis extreem verergeren en de positie van bestuurders doen wankelen. Feitelijk betekent direct handelen en daarmee het nemen van verantwoordelijkheid door de top vaak het verschil tussen een catastrofe en een snel herstel van de crisis.

Verantwoordelijkheid nemen
Het delegeren van crises dieper in de organisatie lijkt steeds meer verleden tijd te zijn. De top zal ook haar verantwoordelijkheid moeten nemen, want dat verwacht de omgeving. Het erkennen van die verantwoordelijkheid is de eerste stap naar een effectieve aanpak van de crisis en daarmee niet alleen het beschermen van de reputatie van de organisatie, maar ook die van de bestuurder(s).

Hoe goed de visie, strategie en resultaten van de organisatie ook zijn. Uiteindelijk maakt of breekt een crisis de toekomst. En de grootste bedreiging daarbij is dat door een te late of inefficiënte crisisresponse het beeld kan ontstaan dat de organisatie en haar bestuurders niet serieus zijn omgegaan met de crisis. Bestuurders moeten zich hiervan bewust zijn en de verantwoordelijkheid nemen en oplossingsgericht en daadkrachtig handelen.

Lessen uit de praktijk
Het managen van een impactvolle crisis vraagt om een gedegen voorbereiding en om een groot risicobewustzijn van de organisatie en haar leiders. Vanuit de ervaringen in de praktijk zien we de volgende adviezen voor CEO’s in hun rol als leider van het crisismanagementproces:

1. Ken de risico’s
Het is cruciaal om de risico’s te kennen die de organisatie en de CEO daarmee zelf lopen. Een inventarisatie van de meest waarschijnlijke risico’s met de grootste impact op de reputatie is onmisbaar. Zorg vervolgens voor de voorbereiding van crisis- en communicatiescenario’s voor deze risico’s. Dat geeft rust en daadkracht voor het moment dat een van deze risico’s ontaardt in een crisis.

2. Neem verantwoordelijkheid: 
De CEO zal echt de leiding moeten nemen in het oplossen van de crisis en daarbij voortvarendheid en daadkracht moeten tonen. Doe dat vanuit eigen kracht, zonder je af te zetten tegen andere partijen.

3. Wees het gezicht: 
De CEO is het gezicht en de stem van de organisatie. Hij zal moeten aangeven wat de organisatie doet om het probleem op te lossen en moeten laten zien dat de organisatie verantwoordelijkheid neemt.

4. Toon de dilemma’s: 
Het tonen van dilemma’s is geen zwakte maar een sterkte. Als een oplossing voor de crisis nog niet voor handen is, dan is het beter dat open te communiceren. Belangrijk is wel perspectief te bieden en te laten zien dat je er alles aan doet om de crisis daadwerkelijk op te lossen.

5. Stel je kwetsbaar op: 
Natuurlijk vragen crises om sterke leiders. Maar als de organisatie schuld heeft of als er gedupeerden of zelfs slachtoffers zijn zal de leider ook empathisch moeten zijn en zich kwetsbaar moeten durven opstellen. Ook een schuldbekentenis en een excuus behoren dan tot de aanpak van de CEO. Blijft dit alles uit dan zal de druk toenemen.

6. Communiceer open en empathisch: 
CEO’s zullen een open communicatiestijl moeten hanteren. Daarbij horen bijvoorbeeld: het luisteren naar de omgeving, het hanteren van een constructieve aanmoedigende toon in de communicatie en het open staan en beschikbaar zijn voor response en feed back. Vergeet daarbij empathie niet, want dat hoort thuis in de crisisresponse van nu. De omgeving staat bol van de emotie en de ratio is ver te zoeken bij de reactie van interne en externe stakeholders. Daarvoor moet je oog hebben en passend te reageren. De tijd van ‘gelijk hebben is gelijk krijgen’ ligt inmiddels ver achter ons.

7. Koester de managers: 
De CEO kan het niet allemaal alleen in de communicatie. Voor de –nog altijd onderschatte- interne communicatie bij crisis is hij in belangrijke mate aangewezen op de hulp van de managers in de organisatie. Het is dus belangrijk daar oog voor te hebben en een echte community te bouwen van lijnmanagers in de organisatie, waar je ten tijde van crisis op kunt terugvallen. De lijnmanagers zullen tijdens een crisis gefaciliteerd moeten worden in hun communicatierol en speciale aandacht moeten krijgen van de CEO.

8. Wees jezelf: 
Net als in mediawoordvoering geldt ook in crisismanagement dat de CEO vooral zichzelf zal moeten zijn. De praktijk wijst uit dat natuurlijkheid van het CEO-optreden de geloofwaardigheid ten goede komt.

9. Kom afspraken na: 
In crises worden veel toezeggingen gedaan voor verbetering in de (nabije) toekomst. Zorg dat je die nakomt, want ook op het uitblijven van de beloftes word je keihard afgerekend.

Daden onmisbaar
Naast deze adviezen is het natuurlijk cruciaal dat de organisatie daadwerkelijk een oplossing heeft voor het onderliggende probleem van de crisis. Immers met louter mooie woorden en beloftes van de CEO los je geen crisis op. Daar horen vanzelfsprekend ook zichtbare daden bij. Anders zal het alsnog snel gedaan zijn met het vertrouwen in de organisatie en de top van de organisatie.

- See more at: http://www.communicatieonline.nl/blog/9-tips-die-leiders-het-zadel-houden-bij-crisissituaties#sthash.FK5R6ZTO.dpuf