Blog

De druk op organisaties is nog nooit zo groot geweest als nu. En die druk verlegt zich naar de bestuurders. Feitelijk zijn de reputaties van de organisatie en haar verantwoordelijke bestuurder(s) niet meer te scheiden. Dat is ook logisch want zij hebben een voorbeeldfunctie en opereren steeds meer in de schijnwerpers. Bestuurders sneuvelen aan de lopende band. Of blijven maar ternauwernood in het zadel, zoals met Camiel Eurlings het geval was bij NOC NSF het geval was.

Macht aan de omgeving

We leven immers in het tijdperk van hypertransparantie en de macht is niet aan de bestuurders, maar aan de omgeving en de stakeholders is. Zij kunnen met de middelen van nu in principe iedereen op de knieën krijgen. Bovendien draait het aan de oppervlakte louter nog om emotie. Je bent al schuldig als je verdacht wordt. Dat heeft afgelopen jaar de #metoo discussie wel laten zien. Ruimte voor ratio is er alleen als je zelf als eerste jouw verhaal deelt met de omgeving.

Omgevingssensitiviteit

De tijd dat bestuurders louter konden opereren vanuit hun machtspositie is voorgoed voorbij. Je zult verantwoording moeten afleggen over de keuzes en fouten die maakt. Omgevingssensitiviteit en een kwetsbare opstelling is daarbij cruciaal. Een te groot ego kan een bestuurder nu fataal worden. Bestuurders van nu moeten beschikken over een goed moreel kompas, waarop zij veilig kunnen varen.

Verwachtingen kennen

Een bestuurder zal zich moeten verdiepen in de verwachtingen die de interne en externe stakeholders hebben ten aanzien van zijn rol, gedrag en functioneren. En daarbij gaat het niet om wie er nu strikt genomen gelijk heeft. Het gaat erom dat je tenminste voldoet aan de verwachtingen van de omgeving. En liefst die verwachtingen nog overtreft. Je zult dus in gesprek moeten met de omgeving om de verwachtingen te kennen en te managen.

Tegensprekende hofhouding

Natuurlijk leven bestuurders aan de top veelal ‘geïsoleerd’ en dat maakt een objectieve beoordeling van de situatie er niet eenvoudiger op. Bovendien hebben bestuurders zich veelal omringd met gelijkgestemden als vertrouweling en adviseur. En dat helpt niet in het scherper krijgen van het beeld. Adviseurs dienen juist te acteren als tegenspreker om hun bestuurder zo goed mogelijk te begeleiden en te beschermen. Wanneer ze nalaten dat te doen, maken ze de bestuurder uiteindelijk onnodig kwetsbaar.

Verantwoordelijkheid nemen

Gaat het uiteindelijk toch mis en voldoet de bestuurder niet aan de verwachtingen, dan zal hij dit moeten oplossen met gedrag. Natuurlijk is in geval van fouten een excuus op z’n plaats. Maar dat dient wel snel te komen en moet bovendien vergezeld gaan van daden. Immers op de omgeving vertrouwt geen bestuurder meer op zijn blauwe ogen!

Stel zelf maar vast waar het is misgegaan bij de case 'Camiel'. Duidelijk is dat hier vanuit reputatieperspectief louter verliezers zijn. Niet alleen de bestuurder, maar ook zijn adviseur(s) en niet in de laatste plaats IOC en NOC NSF, de organisaties die hij dient!

Meer weten over bestuurders en reputatie? Lees dan 'Spanning rond de Boardroom'!

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. Buiten gaat de social mediastorm los en binnen is het een ramp om goedkeuring te krijgen op de voorgestelde communicatie-acties. Vaak omdat de directie hoopt dat het wel ‘overwaait’ en de juristen vinden dat het te vroeg is om te reageren. Dan zit je als communicatieadviseur met een probleem, want de huidige tijd vraagt vaak om een eerste reactie binnen enkele minuten.

Voorbereiding en cultuur

Het succes van crisiscommunicatie zit voor het allergrootste gedeelte in de voorbereiding. En het verkrijgen van mandaat is daarvan een belangrijk onderdeel. Crisismandaat is direct gekoppeld aan de cultuur van de organisatie. Organisaties die beschikken over een open (communicatie)cultuur met veel omgevingssensitiviteit zijn beter in staat om effectief te communiceren in crisistijd. Zij onderkennen meestal ook het belang om in crisistijd zelf het slechte nieuws te communiceren of direct na het uitbreken van een crisis direct met procescommunicatie te komen. Daarmee zorgen voor regie en tonen ze leiderschap. Maar voor organisaties waar deze cultuur in mindere mate aanwezig is kost het meer overtuigingskracht om zo te acteren.

Zeven tips voor verandering

Het verminderen van de weerstand tegen als eerste of direct communiceren bij een crisis vereist een zorgvuldige aanpak. Met deze tips kun je een flinke stap in de goede richting zetten:

1. Bewustwordingssessie: uiteindelijk start alles met bewustwording van de betrokkenen bij de crisis. Zeker de directie en de juristen spelen een belangrijke rol bij het accorderen van crisiscommunicatie-acties. Zij zullen zich dus bewust moeten zijn van de veranderende omgeving van de organisatie en de impact die dit heeft op de crisiscommunicatie. Organiseer een workshop voor hen, waarin crisiscommunicatie-experts hen kennis laten maken met de wereld van nu en de eisen die er momenteel gesteld worden aan de crisisrespons.

2. Risico-inventarisatie en procescommunicatie: maak samen met de verschillende geledingen, waaronder directie en juridische zaken, in de organisatie een risico-inventarisatie. Kijk daarbij naar alle risico’s die mogelijk kunnen leiden tot een crisis. Maar breng het aantal uiteindelijk terug door ze te beoordelen op ‘waarschijnlijkheid’ en ‘impact op de reputatie’. Uiteindelijk hou je dan slechts enkele risico’s over. Werk vervolgens de crisiscommunicatie-aanpak en procescommunicatie uit voor deze kernrisico’s. Laat deze aanpak en de processtatements vervolgens mandateren door de directie en juridische zaken. Daarmee heb je een mooi vertrekpunt voor de belangrijkste risico’s. Het finetunen kan later als de crisis zich daadwerkelijk voordoet.

3. Crisissimulatie: organiseer een crisissimulatie voor een of meerdere van de kernrisico’s. Dat geeft je de kans om de beslissers in de praktijk te laten voelen dat de druk direct hoog is bij het uitbreken van een crisis en procescommunicatie verwacht wordt. Bovendien kun je dan ervaring opdoen met de gemandateerde procescommunicatie. Evalueer de oefening na afloop en stel verbeterpunten vast.

4. Omgevings- en sentimentsanalyse: zorg er tijdens een echte crisis voor dat je direct start met het maken van een omgevingsanalyse en monitoring. Dat biedt inzicht in het sentiment en de stakeholderdruk binnen en buiten de organisatie. Met dat inzicht is het eenvoudiger om de beslissers in de organisatie te overtuigen van de noodzaak tot actie.

5. Tegenspreker in crisisteam: kies voor een externe ‘tegenspreker’ met autoriteit in het crisisteam. Vreemde ogen dwingen. Is men angstig voor procescommunicatie direct na het ontstaan van de crisis, dan kan de tegenspreker de druk in het crisisteam helpen opvoeren. Doe daar ervaring mee op in de crisissimulaties. Voor de Nationale Politie is deze werkwijze inmiddels een feit, maar iedere organisatie kan hiermee haar voordeel doen.

6. Focus op procescommunicatie: scheid altijd de procescommunicatie en inhoudelijke communicatie. Het excuus ‘we weten nog niets dus communiceren niet’ gaat dan niet op. Procescommunicatie kan immers altijd. Zelfs binnen 5 minuten na een crisis. Zo kan een processtatement bij het uitbreken van een brand direct zijn: ‘we hebben te maken met een brand. We doen er er samen met de hulpdiensten alles aan om iedereen veilig uit ons gebouw te krijgen. Daarop is onze aandacht nu volledig gericht. Over twee uur geven we een update met de actuele informatie’. Natuurlijk zal je dan na twee uur met feiten en later ook met duiding moeten komen in de communicatie. Maar in de eerste fase kun je dus probleemloos communiceren op het proces.

7. Evalueer en leer: Het is belangrijk om van iedere crisis –klein of groot- te leren. Zorg dus dat je de crisis uiterlijk binnen twee weken evalueert en beziet waar het de volgende keer beter kan. Kijk daarbij ook goed naar de ‘golden hour’ van de crisis. Was je in staat om direct te acteren? Hoe verliep de afstemming en goedkeuringsprocessen? Voldeed de procescommunicatie aan de verwachtingen van de omgeving?

Leer niet alleen van eigen crisissituaties, maar kijk ook naar de crises van anderen. Je kunt van iedere crisis leren. Deel die lessen weer met de organisatie en met de directie en juridische zaken in het bijzonder.

Volhouden

Met deze tips is het mogelijk om geleidelijk aan verandering te brengen in het denken over de eerste fase van de crisisrespons. Natuurlijk kost dit tijd en energie, want feitelijk gaat het hier om een cultuurverandering. Blijf dus volhouden, want deze tijd vraagt om een slagvaardige crisisorganisatie.

6 adviezen voor geplaagd UMC Utrecht: 'Een crisis los je niet op met crisiscommunicatie'

 
 
 

Frank Peters, blogger | 1 juni 2017, 10:56

 

Alleen door fundamentele verandering komt een organisatie uit een zware crisis.

Televisieprogramma schreef gisteren een nieuw hoofdstuk in het dossier UMC Utrecht. De omstreden KNO-arts uit het UMC Utrecht blijkt nu in Engeland zijn nieuwe baan kwijt omdat hij ‘onvoldoende klinische vaardigheden’ heeft. Ook zou er al vanaf het begin van zijn aanstelling in het UMC Utrecht twijfel hebben bestaan over zijn chirurgische vaardigheden, meldt Zembla.

UMC Utrecht slaagt er maar niet in om de spiraal van te doorbreken. Het is vooral Zembla dat de organisatie als aangeslagen wild blijft opjagen. Het gevolg is dat het vertrouwen intern en extern niet verbetert en de reputatieschade alsmaar groter wordt. Tijd voor fundamentele verandering voor het te laat is. 

Negatieve spiraal

De situatie bij UMC Utrecht is geen uitzondering voor het verloop van crises bij veel andere organisaties. Veelal slagen bestuurders er niet in om de situatie te doorbreken.

Een crisis wordt te vaak beschouwd als een tijdelijk incident. Terwijl het veelal om een probleem gaat met een dieperliggende oorzaak in de bedrijfsvoering. Een crisis kan niet worden opgelost met crisiscommunicatie. Het gaat altijd om leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en gedragsverandering.

Communicatie is slechts ondersteunend aan dat proces. Gaat een organisatie hieraan voorbij dan zal de crisis vaak blijven voortduren en steeds weer nieuwe impulsen krijgt van binnen of buiten de organisatie. Deze negatieve spiraal moet worden doorbroken, want anders zal de crisis zich uiteindelijk ook richten op de persoonlijke reputatie en positie van de bestuurders.

6 lessen voor fundamentele verandering

In algemene zin geldt voor crisismanagement dat de top van de organisatie moet inzetten op zichtbare en fundamentele verandering. Onderstaande lessen zijn daarbij essentieel:

1. Leiderschap
Op de eerste plaats zal de top van de organisatie moeten opstaan en leiderschap moeten tonen. Zij moeten de trekkers en het gezicht zijn van de beoogde verandering. Daarvoor is een duidelijke visie nodig en een scherpe stip op de horizon waar de organisatie heen moet. Dat mag niet blijven bij woorden. Het gaat vooral om voorbeeldgedrag en een ijzeren wil om de organisatie te leiden door deze lastige fase naar de beoogde nieuwe positie. Daarin zal de top afwijking van de beoogde weg onder geen beding mogen gedogen. Bovendien is (periodieke) zelfreflectie en beoordeling van raad van bestuur en raad van toezicht noodzakelijk om vast te stellen of bestuur en toezicht in staat zijn de beoogde verandering te kunnen realiseren. 

2. Opruimen van excessen
Bouwen aan herstel is alleen mogelijk als de wortels van het kwaad zijn verwijderd. De top zal dus niet alleen afstand moeten nemen van excessen, maar de oorzaken hiervoor ook fundamenteel moeten aanpakken en wegnemen. Is het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks. Hier geldt -toepasselijk genoeg- het gezegde 'zachte heelmeesters maken stinkende wonden'. Een schokeffect in de organisatie is daarbij soms vereist om verandering te forceren.

3. Gedrags- en cultuurverandering
Reputatieherstel vergt altijd gedragsverandering. Voor iedereen in de organisatie zal duidelijk gemaakt moeten worden wat de persoonlijke rol en bijdrage moet zijn voor de verandering. Beoogd gedrag moet beloond moeten worden, maar op afwijking zal moeten worden afgerekend. Kortom fundamenteel bouwen aan een cultuur van verbetering.

4. Zichtbare stappen
De weg terug naar boven zal gemarkeerd moeten worden met duidelijke mijlpalen. Daarmee is het mogelijk om successen en voortgang te meten en ook aan iedereen zichtbaar te maken. Zowel binnen als buiten de organisatie. Natuurlijk stimuleert het ‘passend’ vieren van de successen aan het stimuleren en inspireren van de organisatie om die weg te vervolgen.

5. Voorkomen nieuwe crises
Een organisatie die het reputatievet op de botten snel heeft zien verdwijnen is extra kwetsbaar bij nieuwe crises. Het is dus cruciaal dat duidelijk is waar dreigende issues en risico’s liggen die kunnen leiden tot nieuwe crisissituaties. Dat vergt dus een zeer proactief issues- en crisismanagementbeleid, waarin continue aandacht is voor mogelijke nieuwe negatieve inbreuken op de reputatie van de organisatie.

6. Open delen en samenwerken
De organisatie zal open moeten zijn over het proces dat zij doormaakt en daarbij past een kwetsbare houding en dialoog met de omgeving. Betrek de relevante stakeholders actief bij het verbeterproces en laat zien welke dillema’s er zijn voor het bereiken van het beoogde resultaat. Kortom laat zien wat je doet, wat het oplevert en waar het stagneert. En werk met stakeholders samen waar dat toegevoegde waarde biedt.

Lange adem

Het herstel van een impactvolle crisis vergt jaren. Uit onderzoek blijkt dat het vaak wel drie tot vijf jaar duurt voor een organisatie weer is hersteld van een grote crisis. En soms overleven organisaties het helemaal niet.

Reputatieherstel vraagt dus om een lange adem en gestaag bouwen aan het vertrouwen van de omgeving. En dat proces zal in de praktijk met horten en stoten verlopen. Het vergt continue aandacht, inspanning en investering. En bovendien consistentie in de benadering. Daar kunnen organisaties die in het verleden al wel eens in de positie van UMC Utrecht zijn geweest over meepraten.

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/6-adviezen-voor-geplaagd-umc-utrecht-een-crisis-los-je-niet-op-met-crisiscommunicatie

 

De 8 gouden regels voor woordvoering tijdens een crisis

 
 
 

Frank Peters, blogger | 11 mei 2017, 18:27

Topbedrijven hebben een reactiesnelheid uit het krantentijdperk, terwijl je bij crisiswoordvoering direct moet opstaan

Organisaties en hun bestuurders worden nu beoordeeld op het effectief acteren tijdens een crisis. Maar de crisiswoordvoering blijft nu nog veel te lang uit. 

Steeds vaker worden organisaties beoordeeld op de manier waarop ze omgaan met plotselinge inbreuken op de reputatie, zoals in het geval van crisissituaties. Helaas is de gemiddelde responstijd bij de top 500 bedrijven wereldwijd echter nog steeds 21 uur. Daarmee opereren zij nog altijd in het publicatieritme van de dagbladen.

Terwijl een kwart van de crises op dit moment binnen 1 uur wereldwijd in de nieuwsmedia zichtbaar is en de responstijd door social media vaak slechts enkele minuten bedraagt, bijvoorbeeld bij een serieuze aantijging.

Iedere dag des oordeels

Het is in dit social mediatijdperk eigenlijk iedere dag judgement day. Woordvoering in een crisis wordt vaak lastig gevonden. Toch is dat feitelijk niet anders dan de reguliere woordvoering. Waarom gaat het dan toch regelmatig fout?

Natuurlijk is de druk altijd groter in crisistijd. Alle stakeholders willen wat van je en dat gaat dus verder dan media alleen. De organisatie en de woordvoerder liggen bij een crisis natuurlijk onder een vergrootglas. Iedereen vindt ook iets van de manier waarop zij de crisis oplossen.

Het is dus belangrijk om crisiswoordvoering, net als crisismanagement, ook gewoon te oefenen. Dat geeft rust en vertrouwen voor als het een keer echt moet gebeuren. Ervaring met woordvoering in crisissituaties helpt natuurlijk ook. Maar het allerbelangrijkste is dat je er onmiddellijk staat als het nodig is, want anders sta je al direct op achterstand. En woordvoeren vanuit het proces kan altijd. Ook als je inhoudelijk nog niets kunt zeggen.

Bepaal zelf het crisisbeeld en wees een bron van informatie

Door de korte responstijden zul je dus nog beter voorbereid moeten zijn en mandaat moeten hebben om direct te kunnen schakelen na het ontstaan van een crisis. De informatiebehoefte bij de omgeving is dan immers erg groot.

Dus als jij zelf geen informatie versterkt dan zullen de media het beeld van de crisis volledig bepalen. Natuurlijk is het raadzaam om zelf woordvoering te doen en daarmee de beeldvorming van jouw probleem te beïnvloeden, want als het beeld eenmaal door de media is bepaald dan is het moeilijk dat nog te veranderen.

Duik dus niet in crisissituaties maar zorg dat je er staat en zelf de bron bent van de informatie voor de media. Zij zijn juist partner in de nieuwsvoorziening en kunnen met hun autoriteit een belangrijk kanaal zijn voor communicatie met jouw omgeving.

De gouden regels van crisiswoordvoering
 
Voor crisiswoordvoering gelden de volgende gouden regels:
  1. Feitelijk: Hou je altijd bij de feiten. Speculeer dus niet en vertel alleen wat echt zeker is.
  2. Open: Wees ook in crisiswoordvoering altijd open en eerlijk.
  3. Van proces naar inhoud: Proceswoordvoering kan altijd en ook direct na het ontstaan van de crisis. De inhoud en de duiding komen daarna wel.
  4. Publicatieritme: Bepaal zelf het publicatieritme in de crisiswoordvoering. En wees daar duidelijk over naar de omgeving. Geef dus aan wanneer je weer gaat communiceren. Kom dat vervolgens ook na, ook als er geen nieuwe informatie te geven valt. Ook dat is informatie!
  5. Empathisch: Toon empathie en kies ‘warme’ tone of voice en communiceer vanuit het perspectief van de gedupeerden of slachtoffers.
  6. Begripvol: Toon zichtbaar begrip voor de emoties bij de ontvanger en kom pas daarna met jouw eigen ‘rationele’ punten of oplossing. Bijvoorbeeld: ‘We begrijpen dat mensen zich zorgen maken, maar het  is belangrijk dat men zich realiseert………………………’.
  7. Verantwoordelijkheid: Laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en geef aan welke actie je onderneemt om de crisis onder controle te krijgen of het probleem op te lossen.
  8. Oplossingsgericht: Biedt handelingsperspectief aan de ontvanger, zoals de instructie ‘houd ramen en deuren gesloten’ in het geval van een ontsnapte gaswolk bij een brand. 
Opschalen, doen indien nodig 
Het is plezierig om in een crisis indien nodig nog op te kunnen schalen in de woordvoering. De CEO of directeur van de organisatie hoeft niet bij iedere crisissituatie het woord te voeren. Kies de woordvoerder bij de aard en ernst van de crisissituatie en zorg ervoor dat de woordvoerders getraind zijn voor crisiswoordvoering. 
 

Foto: 

 

Deze blog is ook verschenen op CommunicatieOnline: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-8-gouden-regels-voor-woordvoering-tijdens-een-crisis

Als de afgelopen jaren één merk met falende crisiscommunicatie in het nieuws is gekomen dan is het Uber wel. Het merk kreeg met een groot aantal incidenten te maken en steeds weer bleek dat het managen van de situatie sterk te wensen overliet. Onveilige passagierssituaties, misbruik van een taxistaking, steun aan Trump die herroepen moest worden en als de aantijgingen van seksuele intimidatie een oud-medewerker.

Uber black

Gisteren moest ceo Travis Kalanick wel erg diep door het stof nadat via een dashcam was vastgelegd hoe hij een Uber-chauffeur beledigde. Het filmpje dat naar buiten kwam via Bloomberg laat zien dat chauffeur Fawzi Kamel zich beklaagde over zijn afgenomen inkomsten voor Ubers high-end service, Uber Black. 

Kalanic reageerde met een 'bullshit' en werd erg vilein tegen de chauffeur: 'Some people don’t like to take responsibility for their own shit,' zei hij. 'They blame everything in their life on somebody else. Good luck!', en hij gooide de deur dicht.

Grow up

In zijn excuses liet hij weten dat de kritiek die hij hierop kreeg aangeeft dat hij fundamenteel moet veranderen als leider en volwassen moet worden: 'This is the first time I’ve been willing to admit that I need leadership help and I intend to get it.'

(Bewust fragment start ongeveer op 3m50 . Tekst gaat onder video verder)

Uber CEO Kalanick Argues With Driver Over Falling Fares

#DeleteUber 

Dat komt allemaal wel erg laat. De hashtag #DeleteUber is inmiddels het socialemedia-voorbeeld van de productboycot. Enkele honderdduizenden klanten hebben de oproep actief opgepakt en hun account opgezegd. En de kritiek op Uber komt niet alleen van klanten, maar ook van (voormalig) investeerders. Uber zal moeten handelen, want anders kan de steeds verder oplopende reputatieschade haar uiteindelijk noodlottig worden.

Rode draad: regie mist!

De rode draad bij alle situaties die zich de afgelopen jaren voordeden is heel helder: ‘Uber staat er bij en kijkt er naar’. Daardoor is er steeds een te trage en zeer defensieve crisisresponse. En dit komt voor een belangrijk deel voort uit een te achteloze houding en gebrek aan omgevingssensitiviteit van topman Travis Kalanick. Door het succes van de organisatie leek het er lang op dat het merk en Kalanick hier steeds weer mee wisten weg te komen. De recente situaties laten echter zien dat er scheuren ontstaan in de reputatie van de organisatie en geven bovendien steeds blijk van een organisatorische chaos.

Volwassen organisatie

Uber zal zich moeten realiseren dat het met miljoenen ritten per dag en een wereldwijde aanwezigheid geen start-up meer is. De interne en externe omgeving eist volwassenheid en verantwoordelijkheid van de organisatie. Travis Kalanick zal moeten opstaan als leider en de organisatie naar een volgende fase in haar bestaan moeten leiden. Een fase waarin marktleiderschap het uitgangspunt is en nog meer issues onder geen beding meer getolereerd zouden moeten worden.

Lessen voor crisiscommunicatie

Kijkend naar de praktijk van Uber dan zie je een vijftal belangrijke lessen voor crisiscommunicatie, waaruit ook andere merken lessen kunnen leren:

1. Omgevingssensitiviteit:

Uber zal in alles wat zij doet de omgeving centraal moeten stellen. Dat start met luisteren naar de verwachtingen van de interne en externe stakeholders. Uiteindelijk zal zij tenminste aan deze verwachtingen moeten voldoen. En liever nog deze moeten overtreffen.

2. Voorbereiding:

Op basis van een periodieke analyse zal Uber zicht en grip moeten krijgen op de risico’s waar zij het meest kwetsbaar is. Daarop zal zij zich vervolgens gedegen moeten voorbereiden om te voorkomen dat deze uitmonden in crises. En wanneer dit toch gebeurt zij direct in actie kan komen om schade te voorkomen.

3. Leiderschap:

De top van de organisatie, met de CEO voorop, zal leiderschap moeten nemen bij het voorkomen en managen van de problemen. Het is tegenwoordig iedere dag judgement day en bestuurders worden beoordeeld op hoe zij vandaag omgaan met een crisis. Uber beschikt over sympathie, maar niet over heel veel reputatievet meer om de organisatie te beschermen.

4. Afstand nemen:

Daar waar het mis gaat zal de organisatie hard afstand moeten nemen van excessen en maatregelen moeten nemen die vertrouwen wekken bij de omgeving. Daarbij passen geen interne onderzoekscommissies, waarbij het toch lijkt of de slager zijn eigen vlees keurt.

5. Zichtbare verbetering:

Uber zal vervolgens moeten laten zien dat het echt vorderingen maakt in de professionalisering van haar organiseren en het oplossen van de probleempunten. Kortom keihard bewijs moeten leveren en met daden de omgeving overtuigen van de beloofde verbetering. Be good and Prove it is hier het devies!

Het resultaat van deze stappen moet zijn dat Uber in the lead komt in issuesmanagement en crisiscommunicatie, waarmee de kansen op succes vergroot worden er een effectieve bijdrage wordt geleverd aan het beïnvloeden van de beeldvorming bij de omgeving.

Toekomst zal het leren

De nabije toekomst zal leren of de aanvankelijke brede bewondering voor Uber terecht was en het succes blijvend is. Veel hangt de komende tijd af van het gedrag van CEO Kalanick zelf. De verandering bij Uber zal vooral uit de topbestuurder zelf moeten komen. Hij zal moeten bewijzen dat Uber een blijvende factor is en niet de nieuwe Titanic van deze tijd, die aan haar eigen overmoed ten onder gaat.

Deze blog is ook verschenen op: CommunicatieOnline

 

 

Het moedige en kwetsbare optreden van Adele is een les voor CEO's

Frank Peters, blogger | 13 februari 2017, 14:37

 

Zangeres onderbreekt tribute aan George Michael tijdens Grammy's

Tijdens het optreden van Adele voor de Grammy'sen ook van Patti Smith voor deNobelprijsuitreikinggebeurde iets interessant. Beide popsterren onderbraken hun optreden omdat ze zelf zagen dat het niet goed genoeg was. Ze kozen voor een herstart en dat vereist moed en een kwetsbare opstelling. 

En daarmee zijn zij een groot voorbeeld voor leiders in het bedrijfsleven. 

Zelfkritiek

Patti Smith en Adele laten zien dat zij over zelfkritiek beschikken. En dat is precies wat nog wel eens ontbeert bij bestuurders in bedrijven en organisatie. Daar staat het ego van de leider regelmatig een effectieve reputatiemanagementaanpak in de weg.

Dat is natuurlijk doodzonde. Juist die zelfkritiek kan een leider behoeden voor fouten met grote impact op de persoonlijke reputatie. Wanneer de reputatie onder druk komt zijn leiderschap en een kwetsbare opstelling vereisten voor het overleven. Zeker in een tijd waarin het iedere dag judgement day is. 

Tegenspraak

Naast zelfkritiek is het organiseren van tegenspraak een belangrijk middel om jezelf te beschermen als bestuurder. Maar in de interne organisatie is dat niet altijd even eenvoudig. Daar leeft toch ook de angst voor de eigen positie.

De praktijk laat zien dat er voor signalering bijna altijd een externe objectieve blik nodig is. Bijvoorbeeld in de persoon van de externe crisiscommunicatie-adviseur of de Legal counselor. Maar daarvoor is wel gezag en autoriteit nodig. En tact natuurlijk, al kan het voorhouden van een ‘brute’ spiegel ook juist het inzicht geven bij de bestuurders dat zij zelf de oplossing in de weg staan.

Snelheid

Of het nu komt door eigen inzicht van de bestuurder of door effectieve tegenspraak vanuit de omgeving, duidelijk is dat adequaat handelen cruciaal is. 'Beter ten halve gekeerd, dan ten hele gedwaald' geldt zeer voor reputatie- en crisismanagement. Snelheid is waar het om gaat, want bestuurders worden hard afgerekend als zij niet adequaat reageren op situaties die impact kunnen hebben op de reputatie van de organisatie.

De reputaties van de organisatie en haar bestuurders zijn wat dat betreft zeer direct met elkaar verbonden. Reputatie wordt nu bepaald door 'responsiveness' en zelfkritiek en tegenspraak zijn interessante factoren voor succes. Dat hebben de optredens van Patti Smith en Adele absoluut laten zien. Het was geen hoon wat hen ten deel viel, maar vooral respect!

Foto: screenshot Grammy's

 

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/het-moedige-en-kwetsbare-optreden-van-adele-een-les-voor-ceos

Uber topman stapt uit economische adviesraad van regering Trump en CEO van sportmerk Under Armour kiest voor openbare steun aan Donald Trump. Zomaar twee nieuwsfeiten rond bestuurders van grote merken in relatie tot de komst en het beleid van Trump van de afgelopen dagen. 

Storm van kritiek

Kevin Plank CEO van sportmerk Under Armour koos er voor om Donald Trump publiek te endorsen: “Donald Trump is a real asset to business”. Dat leverde een hoop discussie op social media op. Bovendien reageerden de eerste bekende Under Armour-sporters al snel negatief op deze publieke flirt met Trump. Ook Uber overkwam een zelfde reactie vanuit haar omgeving en koos vervolgens snel eieren voor haar geld. De reactie van bestuurder Travis Kalanic was naïef te noemen: “Het was niet de bedoeling Trump te steunen, maar zo is onze deelname aan zijn adviesraad wel opgevat.” Kalanic besloot dus direct weer uit de adviesraad te stappen.

Kleur bekennen

De vraag is of het slim is om als merk politiek kleur te bekennen. Duidelijk is dat je het met een uitgesproken commitment of keuze nooit bij iedereen goed kunt doen. De kans is groot dat het gemengde gevoelens oplevert bij een (groot) gedeelte van de ‘vrienden’ en omgeving van het merk. En die druk wordt in dit social media hard zichtbaar. Het uit zich direct in acties vanuit de omgeving: van kritiek tot oproepen voor een kopersboycot. Maar ook vanuit de eigen organisatie klinkt makkelijk forse kritiek door.

Omgevingssensitiviteit

Wat verklaart dan toch de stap die de bestuurlijke boegbeelden van merken om zich in te laten met uitgesproken politieke leiders en hun denkbeelden? Is het de behoefte aan eigen profilering, statuur en macht? Daar lijkt het op. Duidelijk is wel dat er veelal sprake is van een gebrek aan omgevingssentiment. Zoals vaker blijkt wordt het sentiment in de omgeving te veel genegeerd en onderschat.

Helder is ook dat privé en zakelijk voor CEO’s van (grote) merken niet te scheiden zijn. Het zijn publieke boegbeelden die zich bewust moeten zijn van de impact van de stappen die ze doen in hun leef- en werkomgeving. Dat is niet te scheiden.

Bewuste keuzes

Het is dus belangrijk om bewuste keuzes te maken in het aangaan van persoonlijke of zakelijke allianties of steunbetuigingen. De gemeenschappelijke waarden van de bestuurders, de merkorganisatie, de klanten en de ‘bondgenoten’ moeten in lijn zijn met elkaar. Zo niet dan levert dit direct weerstand op. En dan nog is de kans groot dat politieke keuzes zorgen voor een verdeeldheid in de omgeving. ‘Bezint eer ge begint’ is hier dus zeer van toepassing. Politiek en merken gaan nu eenmaal moeilijk samen.  

 

Staatsloterij in crisisstand na falende lotenchecker - lessen voor communicatie

 

Hoe de Oudejaarstrekking voor de loterij een dieptepunt dreigde te worden

De Oudejaarstrekking is altijd het hoogtepunt van het jaar voor de Staatsloterij. En niet alleen voor de loterij is het dan spannend, maar ook voor de rest van Nederland met een staatslot. Want iedereen hoopt na die trekking met de 30 miljoen zorgeloos het nieuwe jaar in te kunnen gaan.

Dit jaar was er echter sprake van ‘ongezonde’ spanning. Op het moment suprême liet de online lotenchecker het namelijk afweten door een technische storing. Daardoor werd het onmogelijk om met deze tool te checken of jouw lot in de prijzen was gevallen. Onduidelijk is bovendien nog of er ook onjuiste meldingen zijn gedaan. De Staatsloterij voert nog nader onderzoek uit naar de oorzaak en wie er precies getroffen zijn.

Crisisvoorbereiding

Natuurlijk heeft de Staatsloterij een crisisorganisatie. Je mag aannemen dat het crisisteam ook getraind is en 24/7 paraat staat op momenten als deze. Er kan immers altijd wat misgaan en dat heeft dan direct gevolgen voor de beeldvorming. Ik ga ervan uit dat er ook steeds weer (technisch) getest wordt voorafgaand aan een trekking. En dat er crisiscommunicatiescenario’s en gemandateerde communicatieboodschappen beschikbaar zijn voor het geval het dan toch mocht misgaan.

Crisisresponse

De crisisresponse na het ‘falen’ van de lotenchecker was er redelijk snel nadat het probleem werd ontdekt. De lotenchecker werd vrijwel direct offline gehaald en de klachten werden beantwoord via het twitteraccount van het webcareteam. De reactie was tweeledig: ‘tot onze spijt functioneert de lotenchecker niet door een technische storing’ en ‘bewaar uw loten en kijk op de website naar de trekkingsuitslag’.

De mediadruk ontstond daarna breder en werd reactief door woordvoering beantwoord. Later is er ook een pop-up met deze response op de website geplaatst. Daar leek het bij te blijven voor wat betreft de ‘publiek zichtbare’ crisisaanpak door de Staatsloterij.

Succesfactoren crisiscommunicatie

Een situatie als die waarin de Staatsloterij zich gedurende nieuwjaarsnacht bevond, mag geen verrassing zijn en moet tot in detail zijn voorbereid en worden geregisseerd in de communicatie. Dit is immers een van de meest waarschijnlijke risico's voor de loterij, met bovendien een potentieel grote impact op de reputatie.

In beginsel geldt een aantal uitgangspunten waaraan ook de crisisresponse van de Staatsloterij zou moeten voldoen:

  • Regie: voor alle crisiscommunicatie geldt dat regie de absolute voorwaarde is om beeldvorming te helpen bewaken. Dat impliceert pro-activiteit en daadkracht in acties en de communicatie. Zelf ‘in the lead’ is dus het credo!
  • Empathie: begrip voor en onderkennen van de boosheid bij het publiek en het inzetten van empathische communicatie zijn cruciaal om goed om te gaan met emotie bij de omgeving. Zeker voor webcare is dit een belangrijk onderdeel van de communicatie.
  • Publiek excuus: empathie alleen is echter niet voldoende. Bij een probleem als dit hoort ook een hard excuus en dat gaat verder dan 'tot onze spijt'.
  • Alle kanalen: bij een crisis als deze is brede communicatie-inzet van de crisisboodschap via alle eigen kanalen en die van anderen (bijvoorbeeld de media) belangrijk. Daarmee wordt de crisisboodschap breed zichtbaar en ‘frame’ je zelf het verhaal. Vergeet dus ook niet bijvoorbeeld de website en het Facebook- en het (reguliere) Twitter-account. Maat ook email naar deelnemers is een krachtig en persoonlijk kanaal, dat je niet alleen inzet in goede tijden maar juist ook in slechte tijden. 
  • Handelingsperspectief: het bieden van een handelingsperspectief in de crisisresponse is noodzakelijk. In dit geval is de oproep te kijken op de website en de loten ook nog te bewaren inderdaad een belangrijke boodschap. Die boodschap moet echter wel breed zichtbaar worden via alle communicatie.
  • Belofte opvolgen: de beloftes die gedaan worden tijdens de crisis zul je daarna ook moeten nakomen. Dus beloof je zaken tot op de bodem uit te zoeken, dan doe je dat en communiceer je vervolgens over de uitkomsten van de crisis. Interessant om te volgen hoe dit inhoud krijgt in de follow upfase van de loterij.

Leren en verbeteren

‘Fouten’ maken mag en wordt je in de regel ook vergeven. Maar het is wel belangrijk te leren van fouten. En dat de omgeving ook te laten weten en vooral te laten zien! Immers, als een zelfde probleem zich later nogmaals voordoet, dan is het geen incident meer maar ‘beleid’.

Zorg er dus voor dat je goed evalueert wat er gebeurd is en dat je de organisatie vervolgens optimaliseert. Dat geldt zowel voor de technische organisatie als de crisisorganisatie. Daarmee voorkom je herhaling en ben je de volgende keer nog beter in staat om adequaat te acteren als het er op aan komt!

FOTO: ANP

 

Deze blog is ook verschenen op: CommunicatieOnline 

 

9 acties om een persoonlijke reputatie te beschermen (niet voor laffe adviseurs)

 

Reputaties van organisaties en hun bestuurders zijn direct verbonden

Responsiveness is een bepalende factor geworden voor de reputatie. En niet alleen moet de organisatie er staan bij een crisis, maar ook de eindverantwoordelijke bestuurders. Immers de reputaties van beiden worden door de omgeving tegenwoordig direct aan elkaar gekoppeld.

Het gaat nu dus om de snelheid en de manier waarop de bestuurders zichtbaar omgaan met gebeurtenissen die impact kunnen hebben op de reputatie van de organisatie. En laten zij na te acteren dan staat hun eigen reputatie op het spel. 

Negen adviezen die je als reputatieprofessional kunnen helpen bij het adviseren van jouw bestuurders bij het beschermen van hun persoonlijke reputatie:

1. Bewaak de authenticiteit 

Authenticiteit is essentieel voor het bouwen van de persoonlijke reputatie van de bestuurder in de markt. Concentreer je op wie hij/zij echt is en waar hij/zij van nature goed in is. En wees daar duidelijk en eerlijk over. Dat vormt de basis voor het beeld dat men zich buiten vormt. Natuurlijk moet dit wel dicht op de werkelijkheid liggen. Zij zullen het immers dagelijks in gedrag moeten kunnen blijven waarmaken. Apple bestuursvoorzitter Tim Cook verklaarde in 2014 dat hij gay is en werd door vriend en vijand geprezen om die openheid.

2. Luister om te leren 

Luisteren naar de verwachtingen van de omgeving is de belangrijkste randvoorwaarde voor het managen van de persoonlijke reputatie van bestuurders. Daarbij gaat het niet om luisteren om te reageren, maar luisteren om te leren en te voldoen aan die verwachtingen. Zij moeten dus horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen wat de ander bedoelt. 

3. Wapen voor de strijd 

Ga na wat het ergste is wat er kan gebeuren. Niet alleen voor de organisatie maar ook voor de verantwoordelijke bestuurders zelf. Wapen je voor de risico’s met de grootste impact en waarschijnlijkheid. Denk na over de tactiek en communicatie voor de meest reële en gevoelige risico’s en de rol van de bestuurder in de communicatie. Kortom: voorwaarts verdedigen voordat een ander mogelijk de aanval inzet.

4. Bouw vriendschappen in vredestijd  

Wie in een crisis een beroep wil kunnen doen op vrienden, moet relaties met ze bouwen in vredestijd. Ga na wie de belangrijkste stakeholders zijn en zorg dat je organisatie en de bestuurders investeren in een open dialoog met hen. Vertel ze wat je doet en deel de dilemma’s. Het levert begrip op in de omgeving. Frank Underwood zei het in de televisieserie House of Cards: ‘Winners build Bridges, Losers build Walls.’

5. Laat zien waar ze voor staan 

Als bestuurders daadkrachtig en open handelen dan kan een crisis zelfs een positief effect op hun reputatie hebben. Juist in slechte tijden kunnen zij laten zien wat ze waard zijn en waarvoor zij staan. Een crisis geeft de kans om leiderschap te tonen en verantwoordelijkheid te nemen. Wie dat doet, dwingt respect af. Laten ze het na, dan rekent de omgeving hen daar keihard op af.

6. Reken af met kritiek op social media 

Niemand is volmaakt en iedereen maakt wel eens een fout. Het is dus logisch dat bestuurders vroeg of laat een keer kritiek krijgen op social media. Raak niet in paniek. Negeer de berichten niet en sluit ook niet onmiddellijk hun Twitter- of Facebook-account, maar ga er serieus mee om. Het is belangrijk dat heel open om te gaan met kritiek of een probleem en dat u laat zien wat er aan gewerkt wordt om het op te lossen. Er is een simpele oplossing: luisteren, oplossen en opvolgen. Een echte inhoudelijke discussie is natuurlijk niet te voeren in 140 tekens op Twitter. Vraag een klager daarom om een mail te sturen en los het probleem een-op-een op.

7. Breng slecht nieuws zelf 

Laat je nooit overvallen door slecht nieuws. Als er een probleem is, breng dat dan zelf naar buiten. Je bepaalt dan het moment en de manier waarop het wereldkundig wordt gemaakt. In de communicatiewereld heet deze tactiek ‘Stealing Thunder’. U dwingt de omgeving hiermee tot een reactie in plaats van andersom. Bovendien is dit de enige manier om zelf regie in de communicatie te hebben en leiderschap vanuit de bestuurder(s) te tonen. 

8. Zeg sorry 

Maakt de organisatie of de bestuurder een keer echt een fout, wees dan niet bang om excuus te maken. Geef toe dat het fout was, aanvaard de aansprakelijkheid daarvan, geef aan dat je betreurt wat er is gebeurd en zeg dat het niet meer zal gebeuren. Het maken van een excuus alleen is nooit genoeg. Het moet gepaard gaan met concrete daden.

9. Vecht terug 

Het repareren van de reputatie kost tijd. Gemiddeld kost reputatieherstel drie tot vier jaar na een zware crisis. Naast tijd vergt herstel ook een zichtbare inspanning van de bestuurders. Zorg dat wat zij beloofd hebben ook daadwerkelijk gebeurt en vraag de omgeving periodiek om feedback. Heeft een bestuurder een deukje opgelopen dan zal hij/zij weer persoonlijk moeten inbesteren in het herwinnen van het vertrouwen bij de omgeving. 

Tegenspraak

Als communicatieadviseur speel je een belangrijke rol bij het bouwen en beschermen van de persoonlijke reputatie van de verantwoordelijke bestuurders in jouw organisatie. Stel je daarbij niet te meegaand, maar geef juist tegenspraak. Daarmee zijn zowel de bestuurders als jijzelf uiteindelijk het meeste mee gebaat. Ook al vereist dit wel eens moed, geduld en tactisch handelen. 

 

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/9-acties-om-een-persoonlijke-reputatie-te-beschermen-niet-voor-laffe-adviseurs

 

Foto: nexusplexus / 123RF Stockfoto

Hoe populisme en polarisatie de crisiscommunicatie beïnvloeden

Frank Peters, blogger | 21 november 2016, 17:06

 

Beter voorbereiden dan eraan ten ondergaan

Het populisme overheerst al langer in Nederland. Maar steeds vaker zie je dat dit mainstream wordt in plaats van toebehoort aan bepaalde politieke stromingen en media.

Dat is een zorgwekkende ontwikkeling. Het levert namelijk extreme druk op en is in toenemende mate bepalend voor de publieke beeldvorming, maar daarmee ook op het gedrag van politiek, overheid en toezichthouders. De samenleving vertrouwt vooral opinieleiders en ‘peers’ en als ook zij zich aan populisme schuldig maken dan wordt het effect alleen nog maar groter.

Het bijzondere is dat de aanstichters niet (willen) overzien wat het effect is van hun daden. Het lijkt er op dat de techniek van polarisatie louter wordt gehanteerd voor eigen populariteitsgewin en profilering als ‘hoeder’ van de massa. De risico’s op het ontketenen van hysterie of een heksenjacht worden daarbij gewoon voor lief genomen.

Geen ruimte voor nuancering

Nu populisme zich verbreed heeft, worden ook de consequenties voor crisiscommunicatie duidelijk. Zo zorgt het ervoor dat crisissituaties sneller ontvlammen en escaleren dan voorheen. Bovendien maakt het de communicatie lastiger te managen.

Natuurlijk overheerste de emotie al boven de ratio, maar populisme voegt een nieuwe dimensie toe. De wereld wordt bewust zwart/wit gemaakt en de ruimte voor nuancering wordt bewust vermeden. De crisiscommunicatie zal daar dus op in moeten spelen. Een aantal tips om om te gaan met deze nieuwe werkelijkheid:
 
1.      Wees zelf de eerste: het zelf claimen van de crisis wordt nog belangrijker dan het al was. Zorg dat je zelf de framing van jouw probleem doet door zelf te vertellen wat er aan de hand is. Daarmee bepaal je het crisisbeeld zelf in plaats van dat over te laten aan anderen. De dopingbekentenis van Maria Sharapova is hiervan een mooi voorbeeld.

2.      Ga het gevecht aan: beschouw crisiscommunicatie als een militaire (gevechts)operatie. En regisseer het in detail. Regie in crisissituaties is namelijk heilig. Zorg voor intensieve monitoring en interacteer gericht met de meningen in de omgeving, zodat jouw kant van het verhaal zichtbaar blijft. Bestrijd daarbij onwaarheden, als de ‘tegenstander’ die gebruikt en daarin volhardt. Anders gaan deze een eigen leven leiden.

3.      Communiceer in soundbytes: zorg voor kernachtige communicatie die aankomt en waarbij je emotie zelf niet uit de weg gaat. Vertaal je kernboodschappen in soundbytes en gebruik die in je woordvoering. Gebruik dus de techniek van de ‘aanvaller’. Impactvolle frames als ‘kopvoddentax’ zijn niet alleen aan Geert Wilders voorbehouden. Zorg naast het gebruik van soundbites ook voor de duiding van het vraagstuk.

4.      Gebruik je ‘vrienden’: zorg dat je je ‘vrienden’ leert kennen in vredestijd, zodat je er tijdens problemen een beroep op kunt doen. Steun uit onverdachte hoek is een krachtig wapen tijdens crisissituaties. Een vooraanstaande NGO of wetenschapper, die zich achter je schaart, kunnen wonderen doen in crisissituaties.

5.      Eigen kracht: kies voor de aanval. Dat is nog altijd de beste verdediging. En ga daarbij altijd uit van eigen kracht. Ga dus niet op de stoel van de ander zitten, maar communiceer vanuit het eigen perspectief. Sta en vecht voor je zaak!

Oefen in de praktijk

Zorg ervoor dat je dit ‘populistische sentiment’ ook meeneemt in de crisissimulaties en crisismediatrainingen. Het is belangrijk daarmee ervaring op te doen en bewapend te zijn voor als het er een keer echt op aankomt. Het vergt een andere manier van denken en meer assertiviteit in de eigen crisismanagementaanpak en woordvoering. Oefen dat dus. Het huidige maatschappelijke tij zal zich namelijk niet snel keren.

Auteursrecht: mattz90 / 123RF Stockfoto

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/hoe-populisme-en-polarisatie-de-crisiscommunicatie-beinvloeden

Pagina 2 van 5