Blog

Ieder merk komt vroeg of laat een keer in een crisis terecht. En dan is het direct kunnen acteren in dit social media tijdperk een belangrijke uitdaging. De responstijden zijn teruggelopen tot enkele minuten. Dat vereist een uitstekende voorbereiding op de belangrijkste en meest waarschijnlijke risico’s die het merk loopt.

Daarnaast is het verkrijgen van mandaat een belangrijke voorwaarde voor snelheid en daarmee effectieve crisiscommunicatie. Vaak is het de top van de organisatie die dwarsligt omdat ze hopen dat het wel overwaait of zijn het juristen die tegensputteren omdat nog niet alle feiten van het probleem bekend zijn.

Cultuuraspect
Crisismandaat is direct gekoppeld aan de cultuur van de organisatie. Organisaties die beschikken over een open (communicatie)cultuur met veel omgevingssensitiviteit zijn beter in staat om effectief te communiceren in crisistijd. Zij onderkennen meestal ook het belang om in crisistijd zelf het slechte nieuws te communiceren of direct na het uitbreken van een crisis met procescommunicatie te komen. Daarmee ontstaat regie en tonen ze leiderschap. Maar voor organisaties waar deze cultuur in mindere mate aanwezig is, kost het meer overtuigingskracht om zo te acteren. En in die gevallen is er al snel een probleem. Want als buiten de social mediastorm losgaat, is het vaak binnen onmogelijk om goedkeuring te krijgen op de voorgestelde communicatieacties. En dat terwijl de huidige tijd vraagt om een eerste reactie binnen enkele minuten.

Zo realiseer je verandering
Merken doen er dus goed aan om na te denken hoe ze – ten tijde van een crisis – in hun organisaties de weerstand kunnen verminderen of wegnemen: het als eerste zelf communiceren – stealing thunder – of het direct communiceren vanuit het proces. Met de onderstaande tips kun je een flinke stap in de goede richting zetten.

Zeven tips voor het verminderen of wegnemen van weerstand

1. Bewustwordingssessie: uiteindelijk start alles met bewustwording van de betrokkenen bij de crisis. Zeker de directie en de juristen spelen een belangrijke rol bij het accorderen van crisiscommunicatieacties. Zij zullen zich dus bewust moeten zijn van de veranderende omgeving van het merk en de impact die dit heeft op de crisiscommunicatie. Organiseer een workshop voor deze groep, waarin een crisiscommunicatie-expert hen kennis laat maken met de wereld van nu en de eisen die er momenteel gesteld worden aan de crisisrespons van merken.

2. Risico-inventarisatie en procescommunicatie: maak samen met de verschillende geledingen in de organisatie eenrisico-inventarisatievoor jouw merk. Kijk daarbij naar alle risico’s die mogelijk kunnen leiden tot een crisis. De oorzaak van crises is zeer breed. Risico’s die vaak zorgen voor merkcrises zijn bijvoorbeeld: productdefecten, klantklachten, campagnes, social media-aanvallen en privacy-issues. Prioriteer de risico’s naar waarschijnlijkheid en impact op de merkreputatie en bereid vervolgens de tactiek en inhoud voor procescommunicatie voor op de kernrisico’s. Bespreek deze analyse en aanpak met de top en de juristen van de organisatie, zodat consensus ontstaat over de oplossingsrichting.

3. Crisissimulatie: organiseer een crisissimulatie voor een of meerdere van de kernrisico’s voor jouw merk. Dat geeft je de kans om de beslissers in de praktijk te laten voelen dat de druk direct hoog is bij het uitbreken van een crisis en procescommunicatie verwacht wordt. Bovendien kun je dan ervaring opdoen met de gemandateerde procescommunicatie. Evalueer de oefening na afloop en stel samen met de top verbeterpunten vast.

4. Omgevings- en sentimentsanalyse: zorg er tijdens een echte crisis voor dat je direct start met het maken van een omgevingsanalyse en monitoring voor jouw merk. Wat zegt en vindt de omgeving over jouw merk en wat gaan ze doen? Dat biedt inzicht in het sentiment bij de klant en de overige stakeholders binnen en buiten de organisatie. Met dat inzicht is het eenvoudiger om de beslissers in de organisatie te overtuigen van de noodzaak tot actie.

5. Tegenspreker in crisisteam: kies voor een externe ‘tegenspreker’ met autoriteit in het crisisteam van jouw merk. Vreemde ogen dwingen. Is men angstig voor procescommunicatie direct na het ontstaan van de crisis, dan kan de tegenspreker de druk in het crisisteam helpen opvoeren. Doe daar ervaring mee op in de crisissimulaties.

6. Focus op procescommunicatie: scheid altijd de procescommunicatie en inhoudelijke communicatie. Het excuus ‘we weten nog niets dus communiceren niet’ gaat dan niet op. Procescommunicatie kan immers altijd. Zelfs binnen 5 minuten na de start van een crisis. In die eerste fase kun je probleemloos en veilig communiceren op het proces. Bereid dus de kernrisico’s voor en laat die procesaanpak ook goedkeuren door de top van de organsiatie en de juristen. Natuurlijk moet je altijd finetunen bij de uiteindelijke crisis, maar het geeft comfort en snelheid als er mandaat is.

7. Evalueer en leer: het is belangrijk om van iedere crisis van jouw merk – klein of groot – te leren. Zorg dus dat je de crisis uiterlijk binnen twee weken evalueert en beziet waar het de volgende keer beter kan. Kijk daarbij ook goed naar de ‘golden hour’ van de crisis. Was je in staat om direct te acteren? Hoe verliep de afstemming en goedkeuringsprocessen? Voldeed de procescommunicatie aan de verwachtingen van de omgeving? En wat was de reputatie- of zelfs financiële schade die de crisis aanbracht aan jouw merk? Bespreek ook die evaluatie weer met de top en stel samen verbeterpunten vast.

Voorkom achterstand
Met deze tips is het mogelijk om geleidelijk verandering aan te brengen in het denken over de eerste fase van de crisisrespons. Als merkmanager is het zaak hiermee aan de slag te gaan en het gesprek over de crisisrespons in de organisatie actief en in vredestijd te voeren. De vraag is namelijk niet of er een crisis plaats zal vinden, maar wanneer dat gebeurt. En dan kun je maar beter optimaal voorbereid zijn en gesteund worden door de top van de organisatie. Anders sta je bij een crisis direct op achterstand en word je in de verdediging gedwongen. Terwijl leiderschap en de aanval de beste uitgangspositie zijn voor effectieve crisiscommunicatie.

 

Deze blog is ook verschenen bij SWOCC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Stunten met merkactivisme betekent een groot risico voor merkcrisis! Bewuste keuze, passend bij merkwaarden en commitment vanuit de top zijn randvoorwaarden voor succes.

Lees de blog op: CustomerTalk https://lnkd.in/dkRm4Zjhashtag

Uit onderzoek blijkt dat nieuwsontvangers maximaal 3 nieuwe boodschappen aankunnen. Beperk je dus in woordvoering. Dat maakt deze meer effectief, krachtig en consistent. Meer tips: lees dan: 'Mediatraining voor Iedereen': https://www.managementboek.nl/boek/9789492221766/mediatraining-voor-iedereen-frank-peters


      Pas in slechte tijden leer je je echte vrienden kennen. Dat weet iedereen die al eens een crisis heeft meegemaakt. En de praktijk wijst uit dat je er dan bijna altijd alleen voor staat en veel opponenten tegenover je vindt. Als je in een crisis een beroep wilt kunnen doen op vrienden of steun wil genereren voor jouw crisisoplossing, dan zal je relaties moeten bouwen in vredestijd. De dialoog met de stakeholders in crisistijd gaat echter verder en moet ervoor zorgen dat de omgeving inzicht heeft in de crisissituatie en de positie van jou of jouw organisatie. De lat ligt daarbij dus aanzienlijk hoger dan het bouwen van relaties. Uiteindelijk doel is namelijk het verkrijgen van begrip en eventueel support voor jouw positie door het beïnvloeden van de percepties van de stakeholders. 

Investeren in relaties

Ga voor jezelf na wie jouw belangrijke stakeholders voor je zijn. Kijk bij het nadenken daarover ook vooral naar de belangrijkste risico’s die je loopt en met welke stakeholders je dan te maken hebt. Breng daarbij in kaart of de stakeholders mogelijk aan jouw kant staan of tegenover je en of ze een hoge impact hebben op de ‘publieke beeldvorming’ over jouw organisatie. Investeer in een open dialoog met medestanders en tegenstanders. Vertel ze waar je mee bezig bent en welke uitdagingen je daarbij tegenkomt. Vriendschap zal niet altijd het resultaat zijn, maar je kunt zeker rekenen op meer begrip en minder tegenwerking. Bovendien is het interessant om te kijken waar gemeenschappelijke belangen en kansen liggen voor het creëren van allianties. Je staat daarmee sterker als het er echt op aan komt. 

Randvoorwaarden voor de dialoog

Natuurlijk is er wel een aantal spelregels waarmee je rekening moet houden om een succesvolle dialoog te voeren:

  • Prioriteer de stakeholders naar positie en impact
  • Ken en respecteer hun verwachtingen en belangen
  • Toon openheid en stel je open voor dialoog
  • Deel de dilemma’s waarmee je worstelt
  • Ga op zoek naar het gemeenschappelijk belang en van daaruit een oplossing.

 

Realiseer dat je nooit iedereen aan jou zijde zult krijgen. Het is namelijk onmogelijk om uiteindelijk ieders belang te dienen en aan ieders verwachtingen te voldoen. Heb dus realistische verwachtingen en focus op de voor jou allerbelangrijkste stakeholders. 

Crisiscommunicatie Facebook: Too Little, Too Late

Facebook en Mark Zuckerberg hebben zichzelf geen dienst bewezen met de zwijgzame opstelling na het uitkomen van het schandaal met datamisbruik door Cambridge Analytica. Na de bekendmaking van dit probleem bleef het namelijk pijnlijk stil, terwijl Facebook feitelijk te maken had met de grootste crisis in haar geschiedenis. Het adagium ‘stealing thunder’, ofwel breng altijd zelf jouw slechte nieuws naar buiten, werd absoluut niet toegepast. Probleem hiervan was dat de beeldvorming over het issue door de buitenwacht werd bepaald en dat de maatschappelijke druk en opinie zich tegen Facebook keerden. Negatieve beeldvorming, een extreem verlies van de beurswaarde en heel veel personen die hun account verwijderden waren het directe gevolg. De hashtag #deletefacebook was tijden trending op Twitter.

Nadat Mark Zuckerberg na dagen eindelijk de stilte doorbrak was het verlies dus al geleden. Ook de excuusadvertentie die Facebook vervolgens plaatste in de New York Times en later in de UK kon dat niet meer goed maken. De advertentie kwam te laat, oogde niet echt gemeend en bevatte bovendien niet het echte excuus waarop de omgeving wachtte. Het was geen hard mea culpa vanuit het perspectief van de gedupeerden. Bovendien verscheen de advertentie alleen in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Facebook-klanten in andere geografische markten deden er blijkbaar niet toe. Kortom als je de crisiscommunicatie van Facebook beschrijft dan is dat een duidelijk geval van ‘too little, too late’.

Deze crisis blijft een smet op het blazoen van Facebook en Zuckerberg en zal nog lang doorwerken. Het vertrouwen bij de omgeving in Facebook was groot, maar dat heeft een behoorlijke deuk opgelopen na dit incident. Niet alleen bij de gebruikers, maar ook bij overheden, politiek en (privacy)toezichthouders.

Maar ook Mark Zuckerberg zelf heeft de leiderschapsproef niet doorstaan. Vandaag de dag worden niet alleen organisaties maar ook hun leiders afgerekend op de wijze waarop ze omgaan met crises. De oprichter en CEO van Facebook toonde geen leiderschap en verantwoordelijkheid op het moment dat alle ogen op hem waren gericht. Dat zal hem worden aangerekend. Zoals dat eerder ook gebeurde bij bijvoorbeeld Travis Kalanick, de CEO van Uber. Ook de persoonlijke reputatieschade is dus een feit.

De ogen van de wereld zullen op Facebook gericht blijven en het bedrijf en haar leider zullen nu moeten laten zien dat deze reputatieblunder een eenmalige uitglijder was, want anders zal de druk extreem toenemen. En dat vooral de volkswoede grote schade kan toebrengen dat hebben we de afgelopen tijd wel gezien. Facebook kan zich nu geen fouten meer permitteren. Zij zal vooral via gedrag iedere dag weer moeten blijven voldoen aan de verwachtingen van de omgeving. Want dat is de enige manier om het vertrouwen uiteindelijk te herwinnen.

 

Een deel van deze blog is ook verschenen op: https://www.communicatieonline.nl/achtergrond/facebook-doe-nou-gewoon-mooie-dingen-met-al-die-data?sharehash=NRSyw6sC-gU8EJqg5ZUTi8eY6K0vPPGnHWQNu4lr0ME

Over crisiscommunicatie bestaan nog altijd veel mythes of misvattingen. Deze leiden er vaak toe dat organisaties niet efficiënt opereren in crisiscommunicatie en daarmee kansen laten liggen voor reputatiebescherming. In dit artikel gaan we in op zeven in de praktijk veel gehoorde mythes en hoe je daarmee voortaan anders zou kunnen omgaan binnen crisismanagement.

De 7 mythes

  1. “Ons overkomt zoiets niet”: Een veel gehoorde zin in de boardrooms van organisaties. En toch zal het eens de eerste keer zijn. De vraag is niet of de crisis komt, maar wanneer deze komt. Uiteindelijk gebeurt het dus iedereen wel een keer. Negeren is dus geen strategie. Beter voorbereiden en hopen dat het voor niets is geweest.
  2. “Duiken is de beste response”: Ontkenning -en daarmee duiken- is de meest gehanteerde crisisstrategie. In 90% van de gevallen is dit de blijkbaar ‘natuurlijke’ reflex van bestuurders in een crisis. Het probleem is echter dat in negen van de tien gevallen een organisatie uiteindelijk toch nog moet toegeven dat het wel degelijk met een crisis te maken heeft. Probleem is dan dat je reactief en daarmee verdedigend bent en dus kostbare tijd hebt verloren in het managen en oplossen van de crisis.
  3. “Je moet stil zitten als je geschoren wordt”: De ‘klassiekers’ onder de misverstanden over crisis. Natuurlijk is het zo dat als je echt schuldig bent aan een probleem en de hele wereld valt over je heen, dat je de ‘shit storm’ even beter kunt afwachten. Maar belangrijk is om deze vooral zelf voor te zijn. Kom als het mogelijk is altijd zelf met het slechte nieuws naar buiten. Daarmee doe je framing van het nieuws zelf en toon je leiderschap en verantwoordelijkheid. Geef daarbij ook aan wat je gaat doen om het op te lossen en biedt excuses aan wanneer het passend is bij de situatie en de omgeving dit verwacht.
  4. “Media zijn onze tegenstanders”: Natuurlijk zijn media de waakhond van de samenleving. En in die rol moet je ze ook respecteren. Maar tegelijkertijd zijn media ook de snelste en meest geloofwaardige weg naar jouw doelgroep. Media kunnen helpen bijdragen aan een oplossing voor een crisis. Bijvoorbeeld wanneer jouw crisis overlast veroorzaakt voor de directe omgeving, dan kunnen zij veiligheidsboodschappen helpen communiceren. Zie ze dus vooral als partner en neem ze serieus.
  5. “Reageren binnen 24 minuten is onmogelijk”: De responsetijd ligt gemiddeld nog steeds op 21 uur. En dat is natuurlijk dramatisch in dit social media-tijdperk, waarin het nodig is om binnen enkele minuten gereageerd moet worden. Doe je dat niet dan laat je de framing van jouw probleem over aan de buitenwereld. Procescommunicatie kan altijd en ook binnen slechts een paar minuten. Bereid dus voor jouw meest waarschijnlijke en impactvolle risico’s nu reeds de procescommunicatie voor. Je kunt dan ook nu al mandaat regelen bij bestuur en juridisch adviseur. Het geeft je heel veel snelheid als het straks nodig is.
  6. “Medewerkers mogen niets zeggen bij een crisis”: Nog zo’n klassieker in de crisiscommunicatie. Het gebeurt nog steeds dat medewerkers ten tijde van crisis monddood worden gemaakt. Natuurlijk moet de mediawoordvoering door de aangewezen en getrainde woordvoerders gebeuren. Maar medewerkers zijn het belangrijkste communicatiekanaal naar de omgeving. Ze zijn geloofwaardig en laten zich sowieso in hun omgeving uit over de organisatie waarvoor ze werken. Je kunt dan maar beter zorgen dat ze de feiten kennen en geen onzin delen. Verspreidt dus intern de officiële statements en social media posts, zodat ze deze ook in hun eigen netwerken kunnen delen. Verplicht ze tot niets, maar geef ze de ruimte door ze te informeren en te faciliteren.
  7. “Een crisis is altijd een gevaar”: Het woord crisis betekent in het Chinees zowel ‘gevaar’ als ‘kans’. En de Chinezen hebben het goed begrepen. Natuurlijk levert een crisis altijd een gevaar voor een organisatie en haar bestuurders op. Maar een goed gemanagede crisis betekent ook een kans voor de organisatie. Het is het moment om te laten zien wat je waard bent. Natuurlijk moet je er dan wel staan en leiderschap tonen. En niet te vergeten: met een crisisresponse en oplossing komen die de omgeving ook van je verwacht.

Frisse blik

Vergeet deze zeven mythes en kijk met een frisse blik naar het voorbereiden en omgaan met crises. Het biedt een perspectief dat kansrijk is en waarmee je de uitdaging van crises daadwerkelijk aankunt!

Wil je meer weten over crisiscommunicatie? Lees dan: Reputatie onder Druk.

De druk op organisaties is nog nooit zo groot geweest als nu. En die druk verlegt zich naar de bestuurders. Feitelijk zijn de reputaties van de organisatie en haar verantwoordelijke bestuurder(s) niet meer te scheiden. Dat is ook logisch want zij hebben een voorbeeldfunctie en opereren steeds meer in de schijnwerpers. Bestuurders sneuvelen aan de lopende band. Of blijven maar ternauwernood in het zadel, zoals met Camiel Eurlings het geval was bij NOC NSF het geval was.

Macht aan de omgeving

We leven immers in het tijdperk van hypertransparantie en de macht is niet aan de bestuurders, maar aan de omgeving en de stakeholders is. Zij kunnen met de middelen van nu in principe iedereen op de knieën krijgen. Bovendien draait het aan de oppervlakte louter nog om emotie. Je bent al schuldig als je verdacht wordt. Dat heeft afgelopen jaar de #metoo discussie wel laten zien. Ruimte voor ratio is er alleen als je zelf als eerste jouw verhaal deelt met de omgeving.

Omgevingssensitiviteit

De tijd dat bestuurders louter konden opereren vanuit hun machtspositie is voorgoed voorbij. Je zult verantwoording moeten afleggen over de keuzes en fouten die maakt. Omgevingssensitiviteit en een kwetsbare opstelling is daarbij cruciaal. Een te groot ego kan een bestuurder nu fataal worden. Bestuurders van nu moeten beschikken over een goed moreel kompas, waarop zij veilig kunnen varen.

Verwachtingen kennen

Een bestuurder zal zich moeten verdiepen in de verwachtingen die de interne en externe stakeholders hebben ten aanzien van zijn rol, gedrag en functioneren. En daarbij gaat het niet om wie er nu strikt genomen gelijk heeft. Het gaat erom dat je tenminste voldoet aan de verwachtingen van de omgeving. En liefst die verwachtingen nog overtreft. Je zult dus in gesprek moeten met de omgeving om de verwachtingen te kennen en te managen.

Tegensprekende hofhouding

Natuurlijk leven bestuurders aan de top veelal ‘geïsoleerd’ en dat maakt een objectieve beoordeling van de situatie er niet eenvoudiger op. Bovendien hebben bestuurders zich veelal omringd met gelijkgestemden als vertrouweling en adviseur. En dat helpt niet in het scherper krijgen van het beeld. Adviseurs dienen juist te acteren als tegenspreker om hun bestuurder zo goed mogelijk te begeleiden en te beschermen. Wanneer ze nalaten dat te doen, maken ze de bestuurder uiteindelijk onnodig kwetsbaar.

Verantwoordelijkheid nemen

Gaat het uiteindelijk toch mis en voldoet de bestuurder niet aan de verwachtingen, dan zal hij dit moeten oplossen met gedrag. Natuurlijk is in geval van fouten een excuus op z’n plaats. Maar dat dient wel snel te komen en moet bovendien vergezeld gaan van daden. Immers op de omgeving vertrouwt geen bestuurder meer op zijn blauwe ogen!

Stel zelf maar vast waar het is misgegaan bij de case 'Camiel'. Duidelijk is dat hier vanuit reputatieperspectief louter verliezers zijn. Niet alleen de bestuurder, maar ook zijn adviseur(s) en niet in de laatste plaats IOC en NOC NSF, de organisaties die hij dient!

Meer weten over bestuurders en reputatie? Lees dan 'Spanning rond de Boardroom'!

Iedereen heeft het wel eens meegemaakt. Buiten gaat de social mediastorm los en binnen is het een ramp om goedkeuring te krijgen op de voorgestelde communicatie-acties. Vaak omdat de directie hoopt dat het wel ‘overwaait’ en de juristen vinden dat het te vroeg is om te reageren. Dan zit je als communicatieadviseur met een probleem, want de huidige tijd vraagt vaak om een eerste reactie binnen enkele minuten.

Voorbereiding en cultuur

Het succes van crisiscommunicatie zit voor het allergrootste gedeelte in de voorbereiding. En het verkrijgen van mandaat is daarvan een belangrijk onderdeel. Crisismandaat is direct gekoppeld aan de cultuur van de organisatie. Organisaties die beschikken over een open (communicatie)cultuur met veel omgevingssensitiviteit zijn beter in staat om effectief te communiceren in crisistijd. Zij onderkennen meestal ook het belang om in crisistijd zelf het slechte nieuws te communiceren of direct na het uitbreken van een crisis direct met procescommunicatie te komen. Daarmee zorgen voor regie en tonen ze leiderschap. Maar voor organisaties waar deze cultuur in mindere mate aanwezig is kost het meer overtuigingskracht om zo te acteren.

Zeven tips voor verandering

Het verminderen van de weerstand tegen als eerste of direct communiceren bij een crisis vereist een zorgvuldige aanpak. Met deze tips kun je een flinke stap in de goede richting zetten:

1. Bewustwordingssessie: uiteindelijk start alles met bewustwording van de betrokkenen bij de crisis. Zeker de directie en de juristen spelen een belangrijke rol bij het accorderen van crisiscommunicatie-acties. Zij zullen zich dus bewust moeten zijn van de veranderende omgeving van de organisatie en de impact die dit heeft op de crisiscommunicatie. Organiseer een workshop voor hen, waarin crisiscommunicatie-experts hen kennis laten maken met de wereld van nu en de eisen die er momenteel gesteld worden aan de crisisrespons.

2. Risico-inventarisatie en procescommunicatie: maak samen met de verschillende geledingen, waaronder directie en juridische zaken, in de organisatie een risico-inventarisatie. Kijk daarbij naar alle risico’s die mogelijk kunnen leiden tot een crisis. Maar breng het aantal uiteindelijk terug door ze te beoordelen op ‘waarschijnlijkheid’ en ‘impact op de reputatie’. Uiteindelijk hou je dan slechts enkele risico’s over. Werk vervolgens de crisiscommunicatie-aanpak en procescommunicatie uit voor deze kernrisico’s. Laat deze aanpak en de processtatements vervolgens mandateren door de directie en juridische zaken. Daarmee heb je een mooi vertrekpunt voor de belangrijkste risico’s. Het finetunen kan later als de crisis zich daadwerkelijk voordoet.

3. Crisissimulatie: organiseer een crisissimulatie voor een of meerdere van de kernrisico’s. Dat geeft je de kans om de beslissers in de praktijk te laten voelen dat de druk direct hoog is bij het uitbreken van een crisis en procescommunicatie verwacht wordt. Bovendien kun je dan ervaring opdoen met de gemandateerde procescommunicatie. Evalueer de oefening na afloop en stel verbeterpunten vast.

4. Omgevings- en sentimentsanalyse: zorg er tijdens een echte crisis voor dat je direct start met het maken van een omgevingsanalyse en monitoring. Dat biedt inzicht in het sentiment en de stakeholderdruk binnen en buiten de organisatie. Met dat inzicht is het eenvoudiger om de beslissers in de organisatie te overtuigen van de noodzaak tot actie.

5. Tegenspreker in crisisteam: kies voor een externe ‘tegenspreker’ met autoriteit in het crisisteam. Vreemde ogen dwingen. Is men angstig voor procescommunicatie direct na het ontstaan van de crisis, dan kan de tegenspreker de druk in het crisisteam helpen opvoeren. Doe daar ervaring mee op in de crisissimulaties. Voor de Nationale Politie is deze werkwijze inmiddels een feit, maar iedere organisatie kan hiermee haar voordeel doen.

6. Focus op procescommunicatie: scheid altijd de procescommunicatie en inhoudelijke communicatie. Het excuus ‘we weten nog niets dus communiceren niet’ gaat dan niet op. Procescommunicatie kan immers altijd. Zelfs binnen 5 minuten na een crisis. Zo kan een processtatement bij het uitbreken van een brand direct zijn: ‘we hebben te maken met een brand. We doen er er samen met de hulpdiensten alles aan om iedereen veilig uit ons gebouw te krijgen. Daarop is onze aandacht nu volledig gericht. Over twee uur geven we een update met de actuele informatie’. Natuurlijk zal je dan na twee uur met feiten en later ook met duiding moeten komen in de communicatie. Maar in de eerste fase kun je dus probleemloos communiceren op het proces.

7. Evalueer en leer: Het is belangrijk om van iedere crisis –klein of groot- te leren. Zorg dus dat je de crisis uiterlijk binnen twee weken evalueert en beziet waar het de volgende keer beter kan. Kijk daarbij ook goed naar de ‘golden hour’ van de crisis. Was je in staat om direct te acteren? Hoe verliep de afstemming en goedkeuringsprocessen? Voldeed de procescommunicatie aan de verwachtingen van de omgeving?

Leer niet alleen van eigen crisissituaties, maar kijk ook naar de crises van anderen. Je kunt van iedere crisis leren. Deel die lessen weer met de organisatie en met de directie en juridische zaken in het bijzonder.

Volhouden

Met deze tips is het mogelijk om geleidelijk aan verandering te brengen in het denken over de eerste fase van de crisisrespons. Natuurlijk kost dit tijd en energie, want feitelijk gaat het hier om een cultuurverandering. Blijf dus volhouden, want deze tijd vraagt om een slagvaardige crisisorganisatie.

6 adviezen voor geplaagd UMC Utrecht: 'Een crisis los je niet op met crisiscommunicatie'

 
 
 

Frank Peters, blogger | 1 juni 2017, 10:56

 

Alleen door fundamentele verandering komt een organisatie uit een zware crisis.

Televisieprogramma schreef gisteren een nieuw hoofdstuk in het dossier UMC Utrecht. De omstreden KNO-arts uit het UMC Utrecht blijkt nu in Engeland zijn nieuwe baan kwijt omdat hij ‘onvoldoende klinische vaardigheden’ heeft. Ook zou er al vanaf het begin van zijn aanstelling in het UMC Utrecht twijfel hebben bestaan over zijn chirurgische vaardigheden, meldt Zembla.

UMC Utrecht slaagt er maar niet in om de spiraal van te doorbreken. Het is vooral Zembla dat de organisatie als aangeslagen wild blijft opjagen. Het gevolg is dat het vertrouwen intern en extern niet verbetert en de reputatieschade alsmaar groter wordt. Tijd voor fundamentele verandering voor het te laat is. 

Negatieve spiraal

De situatie bij UMC Utrecht is geen uitzondering voor het verloop van crises bij veel andere organisaties. Veelal slagen bestuurders er niet in om de situatie te doorbreken.

Een crisis wordt te vaak beschouwd als een tijdelijk incident. Terwijl het veelal om een probleem gaat met een dieperliggende oorzaak in de bedrijfsvoering. Een crisis kan niet worden opgelost met crisiscommunicatie. Het gaat altijd om leiderschap, verantwoordelijkheid nemen en gedragsverandering.

Communicatie is slechts ondersteunend aan dat proces. Gaat een organisatie hieraan voorbij dan zal de crisis vaak blijven voortduren en steeds weer nieuwe impulsen krijgt van binnen of buiten de organisatie. Deze negatieve spiraal moet worden doorbroken, want anders zal de crisis zich uiteindelijk ook richten op de persoonlijke reputatie en positie van de bestuurders.

6 lessen voor fundamentele verandering

In algemene zin geldt voor crisismanagement dat de top van de organisatie moet inzetten op zichtbare en fundamentele verandering. Onderstaande lessen zijn daarbij essentieel:

1. Leiderschap
Op de eerste plaats zal de top van de organisatie moeten opstaan en leiderschap moeten tonen. Zij moeten de trekkers en het gezicht zijn van de beoogde verandering. Daarvoor is een duidelijke visie nodig en een scherpe stip op de horizon waar de organisatie heen moet. Dat mag niet blijven bij woorden. Het gaat vooral om voorbeeldgedrag en een ijzeren wil om de organisatie te leiden door deze lastige fase naar de beoogde nieuwe positie. Daarin zal de top afwijking van de beoogde weg onder geen beding mogen gedogen. Bovendien is (periodieke) zelfreflectie en beoordeling van raad van bestuur en raad van toezicht noodzakelijk om vast te stellen of bestuur en toezicht in staat zijn de beoogde verandering te kunnen realiseren. 

2. Opruimen van excessen
Bouwen aan herstel is alleen mogelijk als de wortels van het kwaad zijn verwijderd. De top zal dus niet alleen afstand moeten nemen van excessen, maar de oorzaken hiervoor ook fundamenteel moeten aanpakken en wegnemen. Is het niet goedschiks, dan maar kwaadschiks. Hier geldt -toepasselijk genoeg- het gezegde 'zachte heelmeesters maken stinkende wonden'. Een schokeffect in de organisatie is daarbij soms vereist om verandering te forceren.

3. Gedrags- en cultuurverandering
Reputatieherstel vergt altijd gedragsverandering. Voor iedereen in de organisatie zal duidelijk gemaakt moeten worden wat de persoonlijke rol en bijdrage moet zijn voor de verandering. Beoogd gedrag moet beloond moeten worden, maar op afwijking zal moeten worden afgerekend. Kortom fundamenteel bouwen aan een cultuur van verbetering.

4. Zichtbare stappen
De weg terug naar boven zal gemarkeerd moeten worden met duidelijke mijlpalen. Daarmee is het mogelijk om successen en voortgang te meten en ook aan iedereen zichtbaar te maken. Zowel binnen als buiten de organisatie. Natuurlijk stimuleert het ‘passend’ vieren van de successen aan het stimuleren en inspireren van de organisatie om die weg te vervolgen.

5. Voorkomen nieuwe crises
Een organisatie die het reputatievet op de botten snel heeft zien verdwijnen is extra kwetsbaar bij nieuwe crises. Het is dus cruciaal dat duidelijk is waar dreigende issues en risico’s liggen die kunnen leiden tot nieuwe crisissituaties. Dat vergt dus een zeer proactief issues- en crisismanagementbeleid, waarin continue aandacht is voor mogelijke nieuwe negatieve inbreuken op de reputatie van de organisatie.

6. Open delen en samenwerken
De organisatie zal open moeten zijn over het proces dat zij doormaakt en daarbij past een kwetsbare houding en dialoog met de omgeving. Betrek de relevante stakeholders actief bij het verbeterproces en laat zien welke dillema’s er zijn voor het bereiken van het beoogde resultaat. Kortom laat zien wat je doet, wat het oplevert en waar het stagneert. En werk met stakeholders samen waar dat toegevoegde waarde biedt.

Lange adem

Het herstel van een impactvolle crisis vergt jaren. Uit onderzoek blijkt dat het vaak wel drie tot vijf jaar duurt voor een organisatie weer is hersteld van een grote crisis. En soms overleven organisaties het helemaal niet.

Reputatieherstel vraagt dus om een lange adem en gestaag bouwen aan het vertrouwen van de omgeving. En dat proces zal in de praktijk met horten en stoten verlopen. Het vergt continue aandacht, inspanning en investering. En bovendien consistentie in de benadering. Daar kunnen organisaties die in het verleden al wel eens in de positie van UMC Utrecht zijn geweest over meepraten.

Deze blog is ook verschenen op: http://www.communicatieonline.nl/blog/6-adviezen-voor-geplaagd-umc-utrecht-een-crisis-los-je-niet-op-met-crisiscommunicatie

 

De 8 gouden regels voor woordvoering tijdens een crisis

 
 
 

Frank Peters, blogger | 11 mei 2017, 18:27

Topbedrijven hebben een reactiesnelheid uit het krantentijdperk, terwijl je bij crisiswoordvoering direct moet opstaan

Organisaties en hun bestuurders worden nu beoordeeld op het effectief acteren tijdens een crisis. Maar de crisiswoordvoering blijft nu nog veel te lang uit. 

Steeds vaker worden organisaties beoordeeld op de manier waarop ze omgaan met plotselinge inbreuken op de reputatie, zoals in het geval van crisissituaties. Helaas is de gemiddelde responstijd bij de top 500 bedrijven wereldwijd echter nog steeds 21 uur. Daarmee opereren zij nog altijd in het publicatieritme van de dagbladen.

Terwijl een kwart van de crises op dit moment binnen 1 uur wereldwijd in de nieuwsmedia zichtbaar is en de responstijd door social media vaak slechts enkele minuten bedraagt, bijvoorbeeld bij een serieuze aantijging.

Iedere dag des oordeels

Het is in dit social mediatijdperk eigenlijk iedere dag judgement day. Woordvoering in een crisis wordt vaak lastig gevonden. Toch is dat feitelijk niet anders dan de reguliere woordvoering. Waarom gaat het dan toch regelmatig fout?

Natuurlijk is de druk altijd groter in crisistijd. Alle stakeholders willen wat van je en dat gaat dus verder dan media alleen. De organisatie en de woordvoerder liggen bij een crisis natuurlijk onder een vergrootglas. Iedereen vindt ook iets van de manier waarop zij de crisis oplossen.

Het is dus belangrijk om crisiswoordvoering, net als crisismanagement, ook gewoon te oefenen. Dat geeft rust en vertrouwen voor als het een keer echt moet gebeuren. Ervaring met woordvoering in crisissituaties helpt natuurlijk ook. Maar het allerbelangrijkste is dat je er onmiddellijk staat als het nodig is, want anders sta je al direct op achterstand. En woordvoeren vanuit het proces kan altijd. Ook als je inhoudelijk nog niets kunt zeggen.

Bepaal zelf het crisisbeeld en wees een bron van informatie

Door de korte responstijden zul je dus nog beter voorbereid moeten zijn en mandaat moeten hebben om direct te kunnen schakelen na het ontstaan van een crisis. De informatiebehoefte bij de omgeving is dan immers erg groot.

Dus als jij zelf geen informatie versterkt dan zullen de media het beeld van de crisis volledig bepalen. Natuurlijk is het raadzaam om zelf woordvoering te doen en daarmee de beeldvorming van jouw probleem te beïnvloeden, want als het beeld eenmaal door de media is bepaald dan is het moeilijk dat nog te veranderen.

Duik dus niet in crisissituaties maar zorg dat je er staat en zelf de bron bent van de informatie voor de media. Zij zijn juist partner in de nieuwsvoorziening en kunnen met hun autoriteit een belangrijk kanaal zijn voor communicatie met jouw omgeving.

De gouden regels van crisiswoordvoering
 
Voor crisiswoordvoering gelden de volgende gouden regels:
  1. Feitelijk: Hou je altijd bij de feiten. Speculeer dus niet en vertel alleen wat echt zeker is.
  2. Open: Wees ook in crisiswoordvoering altijd open en eerlijk.
  3. Van proces naar inhoud: Proceswoordvoering kan altijd en ook direct na het ontstaan van de crisis. De inhoud en de duiding komen daarna wel.
  4. Publicatieritme: Bepaal zelf het publicatieritme in de crisiswoordvoering. En wees daar duidelijk over naar de omgeving. Geef dus aan wanneer je weer gaat communiceren. Kom dat vervolgens ook na, ook als er geen nieuwe informatie te geven valt. Ook dat is informatie!
  5. Empathisch: Toon empathie en kies ‘warme’ tone of voice en communiceer vanuit het perspectief van de gedupeerden of slachtoffers.
  6. Begripvol: Toon zichtbaar begrip voor de emoties bij de ontvanger en kom pas daarna met jouw eigen ‘rationele’ punten of oplossing. Bijvoorbeeld: ‘We begrijpen dat mensen zich zorgen maken, maar het  is belangrijk dat men zich realiseert………………………’.
  7. Verantwoordelijkheid: Laat zien dat je verantwoordelijkheid neemt en geef aan welke actie je onderneemt om de crisis onder controle te krijgen of het probleem op te lossen.
  8. Oplossingsgericht: Biedt handelingsperspectief aan de ontvanger, zoals de instructie ‘houd ramen en deuren gesloten’ in het geval van een ontsnapte gaswolk bij een brand. 
Opschalen, doen indien nodig 
Het is plezierig om in een crisis indien nodig nog op te kunnen schalen in de woordvoering. De CEO of directeur van de organisatie hoeft niet bij iedere crisissituatie het woord te voeren. Kies de woordvoerder bij de aard en ernst van de crisissituatie en zorg ervoor dat de woordvoerders getraind zijn voor crisiswoordvoering. 
 

Foto: 

 

Deze blog is ook verschenen op CommunicatieOnline: http://www.communicatieonline.nl/blog/de-8-gouden-regels-voor-woordvoering-tijdens-een-crisis

Pagina 1 van 4